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Warum Enterprise 2.0 Führungsaufgabe ist

Schon seit längerem ist bekannt, dass Unterstützung aus dem Kreis der obersten Führung zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Nutzung von Social Software in einem Unternehmen (Enterprise 2.0) zählt. Idealerweise bewilligen Führungskräfte nicht nur die notwendigen Ressourcen und fordern ihre Mitarbeiter zur Beteiligung auf, sondern gehen auch selbst mit gutem Beispiel voran und bringen sich regelmäßig aktiv ein. (Andernfalls mag sich so mancher Mitarbeiter zu Recht fragen, warum er ein Werkzeug nutzen soll, das von seinen Chefs ignoriert wird.)

Häufig fällt es jedoch bereits schwer, Führungskräfte überhaupt von der Notwendigkeit für Enterprise 2.0 zu überzeugen, geschweige denn zu begeistern. Eine altbekannte Ursache könnte darin liegen, dass sich die Informationsversorgung einer Führungskraft grundsätzlich von der eines „normalen“ Mitarbeiters unterscheidet. Erstere verfügen meist nicht nur über ein großes persönliches Netzwerk im Unternehmen, sondern vor allem auch über persönliche Assistenten, die für sie die notwendigen Informationen zusammentragen und geeignet aufbereiten. Darüber hinaus existiert natürlich auch immer noch der beliebte Verweis auf die knappe Zeit, die ohnehin bereits fordernde Menge an Informationen und natürlich die Furcht vor dem (totalen) Kontrollverlust.

Zwar haben bereits einige CxOs den Mehrwert für sich und ihre Mitarbeiter erkannt (vgl z.B. früherer Blogpost oder Interview mit Kurt de Ruwe, CIO von Bayer), doch gibt es hier sicherlich noch einiges an Überzeugungsarbeit auf breiter Front zu leisten. Persönlich halte ich da die leidige ROI Diskussion für wenig zielführend, auch wenn es mich freut zu sehen, dass immer mehr „harte“ businessrelevante Zahlen ans Licht kommen. In diesem Artikel möchte ich vielmehr darlegen, warum Social Software eigentlich von jeder Führungskraft bei ihrer täglichen Arbeit und Aufgaben zumindest in Betracht gezogen werden sollte.

Den Anstoß dazu gab die Lektüre des Buches Radikal Führen von Reinhard Sprenger, Deutschlands Management-Autor Nr. 1, zumindest laut dem Handelsblatt. Wie der Autor selbst betont, ist radikal dabei im eigentlichen Sinne zu verstehen, d.h. es geht weniger um etwas Revolutionäres als vielmehr um die Wurzel von Führung. Diese Wurzel macht Sprenger an Hand von fünf Kernaufgaben fest, die er im Buch ausführlich erläutert: Zusammenarbeit organisieren, Transaktionskosten senken, Konflikte entscheiden, Zukunftsfähigkeit sicherstellen sowie Mitarbeiter führen.

Zusammenarbeit organisieren

Soziale Medien werden in dem Buch nur am Rand erwähnt bzw. nicht weiter konkret genannt, so fordert Sprenger z.B. die Nutzung von IT-Tools zur Einbeziehung von Kunden in Innovationsprozessen oder Crowdsourcing Ansätze. Wer um die Potentiale von Social Software weiß, wird schnell erkennen, dass sie insbesondere zu den ersten beiden Kernaufgaben einen wesentlichen Beitrag leisten können. Diese neuen Werkzeuge, oft als moderne Collaboration Tools bezeichnet, bieten eine neue Art, die Zusammenarbeit in einem Team und auch darüber hinaus zu organisieren. Als Vorteil ergibt sich zum einen, dass die (Zusammen-) Arbeit transparenter wird und damit die Bereitschaft steigt, selbst etwas beizutragen. Passend dazu schreibt Sprenger: „Der Mensch ist ein reziprokes Wesen, d.h. dass er sich umso eher einer Norm entsprechend verhält, je mehr der Eindruck vorherrscht, dass andere dies auch tun. […] Zusammenarbeit muss zwischen den Mitarbeitern sichtbar sein. Damit wird klar, dass Organisationen umso besser zusammenarbeiten, je mehr in ihrem Inneren Zusammenarbeit beobachtet werden kann.“

Zum anderen wird die Zusammenarbeit auf Grund der Beteiligungsmöglichkeiten offener, so dass sich Teams dynamischer und flexibler selbst um Probleme zusammenfinden. Die Mitarbeiter können damit besser eigenständig ihr Wissen bzw. ihre Stärken einbringen, so dass die Führung eigentlich nur gefordert ist, die richtigen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen. Sprenger betont dafür die Bedeutung der Teamfähigkeit bei der Personalauswahl: „Unternehmen funktionieren nicht durch Addition, sondern durch Kombination. […] Im Idealfall verbinden sich singuläre Egoismen zu einem temporären Gruppenwillen bezogen auf einen Zweck.“ Er empfiehlt daher die Einstellung von „Menschen, die sich ein Unternehmen wegen der Möglichkeit zur Zusammenarbeit ausgesucht haben.“ – und nicht um alleine mit fachlichen Kenntnissen zu glänzen.

Nach Sprenger liegt der Ursprung und der Antrieb der Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Problem. Konkret schreibt er: „Was aus der Problemwurzel wächst, hat Bestand, es hat Wurzelkraft. Was lediglich vom Ziel gezogen wird, bleibt schwach.“ Dies lässt sich auch auf Social Software in einem Unternehmen übertragen, die idealerweise immer problemorientiert eingeführt werden sollte – und nicht nur mit mehr oder weniger vagen Zielen.

Transaktionskosten senken

Kommen wir zu den Transaktionskosten. Zwar begründet sich die Existenz von Unternehmen auf der Reduktion von Transaktionskosten (auch darauf geht Sprenger ausführlich ein), doch sind diese natürlich darin nicht vollkommen eliminiert. Vielmehr fallen sie häufig versteckt und dezentral an. Im Gegensatz zu beispielsweise Reisekosten sind sie schwer zu isolieren, werden folglich nicht dezidiert erfasst und gehen damit im Zuge des „allgemeinen (bürokratischen) Aufwands“ unter. Dabei bietet gerade Social Software einiges an praktischen Ansätzen, Transaktionskosten bei der Zusammenarbeit einzusparen und Effizienzgewinne zu erzielen. Beispiele sind die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten (per E-Mail Attachments oder versioniert auf einer zentralen Plattform (Wiki/ GoogleDocs)), Sammeln von Ideen und Informationen zur Entscheidungsfindung (siehe z.B. E-Mail Trees), die Abstimmung von Terminen mit vielen Teilnehmern (per E-Mail oder à la Doodle), das Auffinden von Experten (über ein zentral gepflegtes, meist überholtes Organigramm oder in einem sozialen Netzwerk), manuelle Statusabfragen vs. offene Statusmeldungen in einem Microblog, der Austausch in Gruppen/ Communities mit wechselnden Mitgliedern sowie allgemein die Verteilung und das Auffinden von Informationen bzw. Dokumenten (need to know vs. need to share). Insgesamt zeigt die Erfahrung, dass sich in vielen Fällen durch eine Zentralisierung der Kommunikation (z.B. Blog, Microblog, Forum oder Wiki) die Transaktionskosten deutlich senken lassen, da alle immer auf dem gleichen Stand sind und neue Mitarbeiter sich schnell einen Überblick verschaffen können. Darüber hinaus lassen sich damit Meetings, aufwändige Statusreports sowie Reisen reduzieren und so der allgemeine Koordinationsaufwand der Zusammenarbeit (auch eine Form der Transaktionskosten) verringern (vgl. z.B. Social Workplace Case Study). Last but not least erhöhen die mit Social Software einhergehende Transparenz und Offenheit das Vertrauen untereinander – und führen damit auch zu Kosteneinsparungen, denn wie Sprenger schreibt: „Misstrauen ist immer ein Kostentreiber.“

Fazit: Auch in Zeiten von sozialen Medien, die mehr Vernetzung, Emergenz und mehr Eigenständigkeit fördern, wird personalisierte Führung keinesfalls obsolet, um gemeinsam Ziele zu erreichen und Werte zu schaffen. Nichtsdestotrotz sollte sich jede Führungskraft ernsthaft mit Social Software befassen, da diese Werkzeuge einen wesentlichen Beitrag zu einigen ihrer ureigenen Kernaufgaben leisten können.

Abschließend sei noch erwähnt, dass nach einer aktuellen Studie von Capgemini Consulting bereits 65% der befragten Change Management Experten Enterprise 2.0 großes Potential zusprechen, allerdings nur 15% entsprechende Werkzeuge auch wirklich nutzen. Zur Begründung wird auf mangelnde Erfahrung bzw. die daraus resultierende Unsicherheit verwiesen. Auch hierzu finde ich einen Ratschlag aus dem Buch ganz passend: „Experimentieren Sie, um die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens zu sichern!“

Ergänzung (6. Februar 2013): Fast zeitgleich mit Fertigstellung dieses Blogpost hat McKinsey Quarterly einen passenden Artikel veröffentlicht. Unter dem Titel Six social-media skills every leader needs heißt es: „When leaders shy away from social media, they inhibit collaboration, knowledge sharing, and the tapping of employee capabilities that collectively can create a competitive advantage. Leaders need to develop new social-media skills and help their organizations do the same. At the personal level, leaders must be able to produce compelling, authentic content; master the new distribution dynamics; and navigate information overload. At the organizational level, leaders should encourage usage through thoughtful orchestration and role modeling, become architects of a social-mediafriendly infrastructure, and stay ahead of rapid technology shifts.“

Kategorien:Bücher, Vernetze Welt
  1. 6. Februar 2013 um 09:46

    So true!

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