Startseite > Bücher, Vernetze Welt > Die zusammenarbeitende Organisation – eine Buchzusammenfassung

Die zusammenarbeitende Organisation – eine Buchzusammenfassung

Neben Social Busisness by Design hat im letzten Jahr vor allem das Buch The Collaborative Organization von Jacob Morgan meine Aufmerksamkeit geweckt. Während der Lektüre habe ich mir immer wieder Notizen gemacht, die letztendlich zu diesem Blogpost geführt haben.

Der Untertitel des Buches A Strategic Guide to Solving Your Internal Business Challenges Using Emerging Social and Collaborative Tools verdeutlicht, dass der Fokus hier primär auf der internen Anwendung liegt, also Enterprise 2.0 im „klassischen Sinne“ (zumindest nach der Sichtweise von einigen Protagonisten). Jacob Morgan ist Mitbegründer der Chess Media Group und aktiver Blogger im Themengebiet Social Business/ Enterprise 2.0. Meinen besonderen Respekt verdient er auch durch die Tatsache, dass er sein dreißigstes Lebensjahr erst in zwei Jahren erreichen wird. Somit haben wir hier das erste Buch von einem echten Digital Native, der nach eigener Aussage den Vorteil genießt, nie für eine Organisation hat arbeiten zu müssen, in der soziale Technologien fremd sind. In seinem Buch wird er von einer Vielzahl von Experten aus dem Themenfeld unterstützt. Neben einem Vorwort von Gil Yehuda, einem Interview mit Andrew McAfee sowie einem Schlusswort von Don Tapscott findet sich am Ende eines jeden Kapitels ein eigener Beitrag eines Verantwortlichen aus der Praxis.

Jacob Morgan ist begeisterter Schachspieler und so gliedert er sein Buch in drei Teile: Eröffnung, Mittelspiel und Endspiel. Die Eröffnung widmet sich den Grundlagen und beginnt mit einer kurzen Klarstellung der Begrifflichkeiten. Der Autor wendet sich ein wenig gegen die in den letzten Jahren zunehmend an Verbreitung gewonnene Bezeichnung Social Business und scherzt: Social bleibt übrig, wenn man aus Collaboration das Business entfernt. Er bevorzugt eher Emergent Collaboration (bzw. auch Enterprise 2.0), im Sinne von neuen und immer mehr offensichtlich werdenden Wegen, wie Menschen produktiv zusammenarbeiten. Die grundlegenden Veränderungen macht er sowohl an der Kultur als auch der Technologie fest. Beide beeinflussen bzw. verstärken sich gegenseitig: Wir sind dank Internet und entsprechender Infrastruktur mehr und mehr in der Lage und damit auch bereit, (öffentlich) Informationen zu teilen und können überall in Verbindung bleiben. Interaktion und Zusammenarbeit über soziale Plattformen gehören zunehmend zum digitalen Alltag und so erreicht dieser Trend auch den Arbeitsplatz. Natürlich gibt es hier die bekannten Unterschiede zum „freien“ Internet wie wirtschaftliche Profitorientierung, gewachsene Systemlandschaft, Teamdynamik und Hierarchie, Vertrauen, Prozesse etc.

Der erste Schritt besteht in der Schaffung von Problembewusstsein. Im Jahr 2011 hat die Chess Media Group eine umfangreiche Studie zum Thema Enterprise 2.0 Collaboration durchgeführt, deren Ergebnisse auszugsweise im Buch immer wieder angeführt werden. Als fünf wichtigste Treiber wurden in absteigender Reihenfolge identifiziert: Vernetzung der Kollegen über Team- und Standortgrenzen, Erhöhung der Produktivität, Fördern von Mitarbeiterengagement und Innovationen sowie Erfassung und Erhalt von Wissen. Insbesondere der erste Punkt trägt der Tatsache Rechnung, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens bzw. Projektteams oft auf mehrere Standorte verteilt sind bzw. zu großen Teilen außerhalb ihres Heimatbüros arbeiten.

Der interne Einsatz von social Software bringt eine Reihe von Vorteilen, die sich nur schwer mit den bisher verwendeten Werkzeugen (E-Mail etc.) erreichen lassen: Wissensteilung und –transfer, gemeinsame Ausrichtung (alle haben Zugriff auf dieselben Informationen), Auffinden von Experten, „lautes Denken“ (frühes Mitteilen und Kommentieren von Gedanken und Statusmeldungen), Zuhören (insbesondere für Führungskräfte), strukturübergreifende Kommunikation, kollektive(s) Intelligenz und Gedächtnis, Vertrauensbildung und Inspiration der Mitarbeiter sowie Generierung neuer Ideen bzw. Identifikation von neuen Gelegenheiten.

Es folgt ein eigenes Kapitel mit ausführlichen Fallstudien von Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branche, bevor sich der Autor den Risiken und zum Teil auch Vorurteilen zuwendet. Dabei erläutert er zunächst die möglichen Risiken des Nicht-Investments, die genauso in Betracht gezogen werden müssen und die in Summe häufig schwerer wiegen als die einer Implementierung. Hier finden sich z.B. nachlassende Produktivität und Zeitverschwendung bzw. Ineffizienz (z.B. durch E-Mailüberflutung), Nachteile im Wettbewerb, Verlust von Talenten und Schwierigkeiten bei der Rekrutierung, wenig engagierte Mitarbeiter, Sicherheitsrisiken (z.B. durch Schatten-IT Lösungen) sowie Unzulänglichkeiten in der Bewahrung und Verteilung von Wissen einschließlich fehlenden Serendipity Effekten. Anschließend geht es um die bekannten Risiken, die sich bei einem Einsatz von Social Software in einem Unternehmen ergeben können und die jeder, der in der Umsetzung involviert ist, einmal gehört haben sollte, einschließlich der möglichen Gegenmaßnahmen. Hier finden sich z.B. das Posten von eingestuften, falschen oder ungemessenen Informationen, allgemein geringe Nutzung bzw. fehlendes Interesse, Verlust der internen Kontrolle, Angst vor vorteilhafter Nutzung eigenen Wissens durch andere, Informationsüberflutung, mangelnde Änderungsbereitschaft sowie mangelnde/ negative Anerkennung der Wissensteilung. Viele der genannten Punkte lassen sich durch begleitende Maßnahmen wie z.B. Schulungen und Coaching abmildern. In jedem Fall sollten im Sinne eines klassischen Risikomanagements alle befürchteten Risiken gesammelt und mögliche Maßnahmen erarbeitet werden. Dies hilft bereits bei der Kommunikation und entkräftet eventuelle Befürchtungen bzw. Vorureile.

Die erfolgreiche Planung und Einführung kollaborativer Werkzeuge in einem Unternehmen erfordert die gemeinschaftliche Anstrengung eines Teams, das idealerweise ein oder mehrere Vertreter aus folgenden Bereichen umfassen sollte: Top-Management, operativer Geschäftsbereichsleiter, IT-Abteilung, Rechtsabteilung, Enthusiasten bzw. Evangelisten, typische Endanwender, Projektmanager sowie User Experience Team. Zielführend ist dabei auch, wenn IT- und Fachabteilung von Beginn an zusammenarbeiten und etwaige Kritiker frühzeitig ernstgenommen bzw. aktiv einbezogen werden. Insbesondere in der Anfangsphase und in größeren Organisationen empfiehlt es sich, dass zumindest ein Kernteam an Mitarbeitern sich Vollzeit um den Aufbau und Pflege der Plattform kümmern sowie als kompetente Ansprechpartner zur Verfügung stehen.

Auch wenn die Anbieter und ihre technischen Lösungen einem stetigen Wandel unterworfen sind, so haben sich eine Reihe von Kategorien sozialer Plattformen herausgebildet: Umfassende Enterprise Collaboration Suiten, Mashups, Wikis, Blogs, Prognosemärkte, Foren, Ideensammlungen, RSS Feeds, Microblogs, Social E-Mail, collaborative File Sharing sowie Video Plattformen. Die Auswahl sollte immer an Hand konkreter Anwendungsfälle erfolgen und u.a. folgende Faktoren in Betracht ziehen: Einfache und intuitive Nutzung, Preis, Features, Technologie und Sicherheit, Anpassbarkeit und Integration, Support und Wartung, persönliche Betreuung sowie Branchenerfahrung. Die Faktoren wurden hier nach absteigender Relevanz geordnet, so dass sich mit einem 0 bis 3 Punkteschema eine einfaches additives Bewertungs- und Vergleichsmodell aufbauen lässt. Darüber hinaus versuchen die Anbieter natürlich gewisse Abhängigkeiten zu erzeugen, die es kritisch zu prüfen gilt. Dazu zählen z.B. fehlende Integrationsmöglichkeiten für Fremdprodukte, (vermeintlich) freie Einstiegsangebote, Ausnutzung bestehender persönlicher Beziehungen oder proprietäre Datenformate (und infolge hoher Migrationsaufwände).

Bei der Einführung und Nutzung von Social Software im Unternehmen hilft ein Rahmenwerk, das Orientierung hinsichtlich verschiedener zu beachtender Punkte gibt und sich leicht an individuelle Bedürfnisse anpassen lässt. Das Adoptive Emergent Collaboration Framework wurde von der Chess Media Group entwickelt und in einem Blogpost bzw. in einem Vortrag auf Youtube vorgestellt. Bewusst wurde auf ein konkretes lineares Vorgehensmodell verzichtet, vielmehr zeigt das Rahmenwerk fünf Bereiche mit einigen zentralen Elementen, die in jedem Unternehmen in einer eher iterativen Weise beachtet werden sollten:

  1. Ziele, auf den Ebenen Firma, Abteilung, Mitarbeiter und Kunden sowie Metriken zur Erfolgsmessung
  2. Kultur: Führung, Change Management, Evangelisten, Offenheit, individueller Mehrwert
  3. Prozess(e): Automatisierung, Eskalationswege, Informationsmanagement
  4. Technologie: Werkzeugauswahl, Integration, Training, Annahme/ Akzeptanz, Wartung und Aktualisierung
  5. Steuerung: Best Practices, Richtlinien, Vorgaben, Verantwortlichkeiten, Social SLAs

Abhängig von den entwickelten Fähigkeiten in den einzelnen Bereichen lässt sich ein Reifegradmodell ableiten, das fünf Organisationstypen mit steigendem Businesswert unterscheidet: unwissend, erkundend, definierend, einführend und anpassend (siehe auch o.g. Video).

Bewusst fehlt in dem Rahmenwerkt der Punkt Budget, allerdings nicht, weil er unwichtig ist, sondern vielmehr weil die meisten Projekte nicht am Geld, sondern eher an Unzulänglichkeiten in den oben gennannten Punkten scheitern. Abschließend lassen sich bei der Auswahl der Einführungsstrategie vier grundsätzliche Ansätze unterscheiden, die sich aus den möglichen Kombinationen der beiden Variablen Dauer und Umfang ergeben. (siehe auch Blogpost Collaboration Deployments)

Jede Veränderung bringt Widerstände, die sich im Falle der hier beschriebenen Einführung neuer Kollaborationswerkzeuge den folgenden drei Interessensgruppen mit einigen typischen Vorbehalten zuordnen lassen:

  1. Manager: keine Priorität, Unsicherheit über ROI und Beitrag zur Zielerreichung, unpassende Firmenkultur
  2. Anwender: Widerwille neue Technologie zu lernen, keine Zeit, schon jetzt Überforderung mit Werkzeugvielfalt und Informationen
  3. IT Abteilung: keine Priorität, Sicherheitsbedenken, keine Zeit oder Budget

Last but not least gilt es dann noch die vorherrschende E-Mail Kultur zu durchbrechen, deren Beharrlichkeit vor allem in der weiten Verbreitung begründet liegt und dass E-Mail vielfach einfach den kleinsten gemeinsamen Nenner der Kommunikation für alle Beteiligten darstellt.

Wenn es an den Roll-Out der neuen Plattform geht, empfiehlt es sich die Mitarbeiter nicht mit Features und Erwartungen zu überfordern, sondern vielmehr schrittweise vorzugehen. Zu Beginn eigenen sich z.B. selbstgepflegte Nutzerprofile, Microblogs und Wikis. Später können dann Blogs, Foren und Prognosemärkte hinzu geschaltet werden. (Im Buch findet sich auch hierzu ein konkretes Reifegradmodell.) Andernfalls besteht die Gefahr, dass sich zwar einige (wenige) enthusiastisch einarbeiten, andere (viele) aber bald frustriert abwenden. Begleitend empfehlen sich zudem unterstützende und motivierende Worte von Seiten des Top Managements sowie kreative Marketingmaßnahmen, wie z.B. lustige Videos, welche die derzeitige Mühseligkeit typischer Arbeitsprozesse illustrieren. Ohnehin sollten stets weniger die Features der neuen Plattform im Vordergrund stehen, als vielmehr konkrete Nutzungsszenarien, nach dem Motto: Erklär mir nicht jedes Teil des Autos, sondern zeig mir, wie ich damit fahren kann!

Als Erfolgsfaktoren haben sich bewährt: Entwicklung einer Taxonomie für Informationsobjekte, Investitionen in Training, Suchen und Fördern von Vorbildern und Evangelisten, Aufspüren und Beseitigen von Barrieren, Integration in tägliche Arbeitsprozesse, aktive Beteiligung des (oberen) Managements, alle wichtigen Informationen sind auf der Plattform (und nicht in E-Mails, Dateisystemen etc.), eine Initialbefüllung, zentraler und einheitlicher Zugang, aktives Community Management, Verteilung von Wissen und Verantwortlichkeiten (keine One-Man Show), Herausstellen von Erfolgen sowie klare Kommunikation der Strategie und der Vision. Zwei weitere mögliche Maßnahmen sollten allerdings eher sorgsam überlegt werden: Incentivierung (z.B. über Geld) sowie Zwang zur Nutzung. Idealerweise sollte sich der persönliche Mehrwehrt aus der Beteiligung ergeben, ggf. nur in der Anfangsphase externer Förderung bedürfen.

Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor ist die gemeinsame Erarbeitung von Regeln und Richtlinien, die als Steuerungsinstrument dienen. Die Kunst liegt hier darin, einen geeigneten Mittelweg zwischen fester Struktur und Freiheit zu finden, um den Mitarbeitern einerseits Sicherheit und Entfaltungsmöglichkeiten zu geben und andererseits klare Verfahrensweisen bei denkbaren Problemen/ Vergehen festzuschreiben. Typische Aspekte sind z.B. Verpflichtung zu Klarnamen, was darf geteilt werden und was nicht, wer darf welche Features nutzen, wer ist bei zweifelhaften Inhalten zuständig, welche Formen der Selbstdarstellung sind gewünscht/ eher unerwünscht? Im Buch findet sich hierzu ein umfangreiches Enterprise 2.0 Governance Framework, das von einem Investment Management Unternehmen entwickelt wurde.

Der dritte Teil des Buches, das Endspiel, widmet sich zunächst der vieldiskutierten Thematik der Erfolgsmessung bzw. dem Return on Investment. Grundsätzlich entsteht Mehrwert von Technologie nicht durch Beschaffung, sondern erst nur durch Nutzung, d.h. hier konkret in einer Verbesserung der Zusammenarbeit untereinander. Eine einfache Formel oder Vorgehen dafür gibt es nicht und konkrete Vorhersagen sind schwer zu treffen. Vielmehr bietet sich eine individuelle Evaluierung über eher weiche und harte Fakten an. Erstere können beispielsweise über Fragebogen oder Anekdoten erhoben werden. Hierzu zählen z.B. vereinfachter/schnellerer Zugang zu Personen und Informationen, mehr Transparenz und Einblick in das Unternehmen, größere Agilität hinschtlich neuer Anforderungen, mehr Innovationen, verbesserte Moral, mehr Sinnhaftigkeit und gefühlte Effizienz der täglichen Arbeit sowie positivere Wahrnehmung des Unternehmens insgesamt (auch von außen). In den letzten Jahren wurden einige empirische Studien durchgeführt, die einen signifikanten Mehrwert von Enterprise 2.0 in zahlreichen Aspekten belegen (z.B. Frost & Sullivan 2006/2009, McKinsey 2011, Deloitte 2011). Wer harte Fakten messen will, sollte im Vorfeld geeignete Indikatoren definieren und den aktuellen Wert für einen späteren Vergleich dokumentieren. Hierfür bieten sich idealerweise existierende KPIs an, wie z.B. Zeit für die Beantwortung eines Kundenanrufs, Reisekosten oder Qualitätskennzahlen an. Zudem können natürlich spezifische Metriken definiert werden, wie z.B. Nutzeranzahl, Zugriffe, Beiträge und Kommentare oder E-Mailreduktion. Die alleinige Betrachtung dieser Aktivitätskennzahlen greift jedoch häufig zu kurz, da sie wenig über die damit erreichten Unternehmensziele und das tatsächliche Engagement der Mitarbeiter für das Unternehmen aussagt, ggf. sollte hier genauer hinterfragt werden (z.B. Gallup 12 Questions) Bei allen Maßnahmen zur Erfolgsmessung gilt allerdings auch: Wer messen will, muss selbst erleben – und sich zudem ehrlich die Frage stellen: Ist die Lösung eines konkreten Unternehmensproblems nicht letztendlich mindestens genauso wertvoll wie der Nachweis eines finanziellen ROI?

Der oftmals schwierigste Teil von Enterprise 2.0 liegt nicht in der Einführung, sondern in der Sicherstellung der Nachhaltigkeit, d.h. wenn die anfängliche Euphorie und Neugier verflogen ist. Entscheidend ist dabei, die oben bei der Einführung genannten Maßnahmen zumindest in angepasster Form fortzuführen und die Erfolgsfaktoren zu überprüfen, allen voran die Integration in die täglichen Arbeitsprozesse. Ebenso gilt es, kontinuierlich Nutzerfeedback zu berücksichtigen sowie eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Plattform, Regelungen und Nutzungsszenarien sicherzustellen. Organisationen laufen insbesondere dann in Probleme, wenn einer oder mehrere der folgenden Situationen eintreten: kein Geld für die notwendigen lebenserhaltenden Maßnahmen, fehlende Top-Management Unterstützung, unzulängliches Erwartungsmanagement der Mitarbeiter, Verantwortlichkeit allein bei IT oder einer Fachabteilung, zu enge Regelungen, unpassende Werkzeugauswahl, fehlende Planung und Strategieentwicklung, Fokus auf ROI statt betrieblichem Mehrwert, der einzige Verantwortliche (und sich auskennende) Mitarbeiter verläßt das Unternehmen.

Im abschließenden Kapitel wirft der Autor einen Blick auf aktuelle Trends und mögliche zukünftige Entwicklungen. Soziale Plattformen werden immer intelligenter und werden uns unter Berücksichtigung unseres Verhaltens und Einbeziehung von Kontext immer mehr unterstützen. Zudem wird es immer mehr gelingen, die eigene Arbeit und tatsächliche wie potentielle Beziehungen der Zusammenarbeit besser zu verknüpfen. Führung und Management werden sich anpassen (müssen), was letztendlich auch zu zufriedeneren Mitarbeitern führen wird. Spielerische Aspekte (Gamification) werden immer mehr Einzug in die Unternehmenswelt halten. Anbieter werden einerseits neue, praktische Features entwickeln, sich aber andererseits zunehmend auch auf Standards einigen, so dass individuelle voll integrierte Lösungen möglich werden. E-Mails werden nicht vollständig verschwinden, aber sich zweifelsohne wandeln, eher in Richtung Signalgeber über Updates auf anderen (sozialen) Plattformen. Cloud Lösungen und mobile Anwendungen werden weiter an Bedeutung gewinnen.

Fazit: Das Buch bietet eine fundierte, sehr klar strukturierte und umfassende Aufbereitung des Themenfeldes mit vielen konkreten Tipps und Best Practices. Die rekordverdächtige Länge der Zusammenfassung spricht denke ich schon für die Vielfalt an Inhalten. Wer Antworten auf die häufigsten Aspekte und Fragen sucht, wird hier schnell fündig werden. Die Gastbeiträge am Ende eines jeden Kapitels und die zahlreichen Fallbeispiele bringen zudem zusätzliche Perspektiven aus der konkreten Praxis.

Kategorien:Bücher, Vernetze Welt

Schreibe einen Kommentar

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das: