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Offene Führung in Zeiten sozialer Technologien

Auf das Buch „Open Leadership – How Social Technology can transform the way you lead“ von Charlene Li (erschienen im Juni 2010) wurde ich über einen sehr lesenswerten Blogpost zu Führung im Kontext von Microblogging aufmerksam. Als begeisterter Leser von Groundswell, ebenfalls geschrieben (u.a.) von Charlene Li, hat „Open Leadership“ schnell mein Interesse geweckt. Zumal es unmittelbar auf Groundswell aufbaut und als eines der ersten Publikationen explizit die Veränderungen in der Führung von Menschen beleuchtet, die durch soziale Technologien innerhalb wie außerhalb von Unternehmen bewirkt bzw. sogar notwendig werden. Wer kennt nicht die bereits seit Jahren mantraartig wiederholte Phrase: „Der erfolgreiche Unternehmenseinsatz von Enterprise 2.0 (Social Media, Social Business, …) ist nicht nur eine Frage der Technologie.“ Meist kommt danach jedoch bis auf einen wagen Verweis auf die „passende“ (Unternehmens-)Kultur wenig Konkretes. Das im folgenden (zugegeben etwas länger geratenen) Blogpost zusammengefasste Buch geht hier einen wesentlichen Schritt weiter.

Im ersten Teil wird am Beispiel des Youtube-Klassikers United Breaks Guitars aufgezeigt, dass sich Unternehmen heute mit Sozialen Medien auseinandersetzen müssen, ob sie wollen oder nicht. Damit einher geht — wie bereits 2008 in „Die Kunst loszulassen“ beschrieben — ein unvermeidbarer Verlust an Kontrolle, der in ein neues Führungsverständnis führen muss. Die Herausforderung lautet: „Kontrolle aufgeben, aber Führung behalten.“ Dies wird zugleich erst durch die neuen Technologien und die damit verbundenen neuen Beziehungen zu Mitarbeitern wie Kunden möglich. Offene Führung fördert diese neuen Beziehungen, wobei einige Regeln helfen:

  1. Erkenne und respektiere die neue Macht deiner Kunden und Mitarbeiter
  2. Teile Informationen, um Vertrauen aufzubauen
  3. Zeige Neugier und Bescheidenheit
  4. Fordere Offenheit ein
  5. Vergib Fehler

Zur Untersuchung der Offenheit einer Organisation lassen sich zehn Elemente unterscheiden, wobei die ersten sechs der Kategorie Informationsverteilung und die übrigen der Entscheidungsfindung zugeordnet werden können. Im Buch findet sich dazu auch ein Audit-Bogen zur konkreten Bewertung.

  1. Erklärung und Überzeugung: Wie werden Entscheidungen, Strategien etc. erklärt bzw. wie wichtig sind dem Management die Nachvollziehbarkeit und die Überzeugung?
  2. Mitteilung: Wie weit halten sich die Mitarbeiter gegenseitig über ihre Arbeit, ihre aktuellen Probleme, Lösungen etc. auf dem Laufenden? Hierzu bieten sich z.B. Blogs, Microblogs oder Foren an.
  3. Konversation: (Offene) Kollaborationsplattformen und Communities bieten strukturierte Umgebungen für den Austausch von Informationen und den Aufbau/ die Pflege von Beziehungen
  4. Fördern von Beteiligung: Wie werden Beiträge von Mitarbeitern gefördert, gefordert und gefiltert bzw. bewertet?
  5. Crowdsourcing: Probleme gemeinsam lösen, inwieweit werden Mitarbeiter und Kunden in Innovations- bzw. Problemlösungsprozesse mit einbezogen?
  6. Plattformen: Welche Plattformen, Standards, Architekturen und Regelungen gibt es für den offenen Datenaustausch und die Interaktion? Wie ist insbesondere der Datenzugriff geregelt?

Bei der Entscheidungsfindung kann zwischen Zentralisiert, Demokratisch, Konsens und Verteilt unterschieden werden. Nach wie vor hängt die beste Variante von der jeweiligen Situation ab, doch ergeben sich bei allen Ausprägungen Änderungen zu mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

Findung der eigenen Strategie zu mehr kontrollierter Offenheit

Nach der Analyse der eigenen Offenheit stellt sich die Frage, wie offen eine Organisation sein sollte. Dies lässt sich am besten nach den jeweiligen Zielen beantworten, d.h. wie viel Offenheit ist notwendig, um diese Ziele zu erreichen und zugleich identifizierte Risiken kontrollieren zu können. Dabei lassen sich im Wesentlichen vier Arten von Zielen für mehr Offenheit unterscheiden:

  1. Lernen: Mitarbeiterumfragen, Marktforschung oder Kundenbefragungen sind seit jeher traditionelle Wege zum organisatorischen Lernen. Soziale Medien und die entsprechenden Monitoring Werkzeuge eröffnen nun weitere wichtige Quellen, die zudem jedem Mitarbeiter offen stehen. Die Herausforderungen liegen in der Filterung und Bewertung, als auch in der strukturellen Einbettung in der Organisation.
  2. Dialog: Das einseitige Aussenden von aufwendig erarbeiteten Marketingbotschaften reicht in Zeiten sozialer Medien nicht mehr aus. Diese eröffnen nicht nur neue Formen der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden, sondern vor allem auch der (potentiellen) Kunden untereinander. Hier kann eine Einteilung nach dem Grad der Beteiligung, z.B.in Zuschauer, Informationsteiler, Kommentator, Produzent und Kurator, hilfreich sein.
  3. Support: Kundenbetreuung und –unterstützung sind heute essentielle Dienstleistungen für eine dauerhafte, positive Kundenbeziehung. Offene Kundenforen bzw. (Selbsthilfe-) Communities bieten heute effiziente Alternativen, sollten aber idealerweise durch den „normalen“ Support moderiert werden und auch in diesen integriert sein.
  4. Innovation: Viele Unternehmen wie Dell, Starbucks oder Procter & Gamble haben bereits die Grenzen ihrer designierten, hauseigenen ThinkTanks geöffnet und binden das Potential ihrer gesamten Mitarbeiter als auch ihrer Kunden in ihre Innovationsprozesse mit ein.

Mehr Offenheit in allen Aspekten ist jedoch nicht zwangsläufig eine Voraussetzung für Erfolg, prominentes Gegenbeispiel ist Apple. Somit muss jeder selbst seinen individuellen Weg finden, wobei sich früher oder später die Frage nach nachweisbarem bzw. idealerweise quantifizierbarem Nutzen stellt. Die Autorin hat dazu in ihrer Forschung insbesondere die folgenden vier Vorteile identifiziert:

  1. Reduzierte Reibungsverluste durch einfaches Teilen von Informationen bzw. den vereinfachten, direkten Zugang dazu
  2. Einfachere Skalierung, d.h. Verbreitung von (erfolgreichen) Maßnahmen durch eine Kultur des Teilens
  3. Höhere Reaktionsfähigkeit durch die Echtzeitfähigkeit sozialer Medien
  4. Mehr Verbundenheit der Mitarbeiter als auch Kunden zur Organisation

Ausgehend von den oben genannten Zielen lässt sich nun prüfen, auf welche Weise und in wie weit sich diese Vorteile erreichen lassen. Hierzu finden sich im Buch sogar hypothetische, aber konkrete monetäre Berechnungsbeispiele. Darüber hinaus wirkt sich mehr Offenheit nachweisbar auf die vielfach verwendete Net Promoter Score (NPS) aus.

Neben Vorteilen gibt es natürlich auch Risiken, die entsprechend adressiert werden müssen. Offenheit braucht Struktur und Priorisierung, und natürlich auch Kontrolle. Der bequeme Weg der technischen Sperrung der Zugänge zu Social Media am Arbeitsplatz zeugt eher von Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern als auch deren unmittelbaren Vorgesetzten und führt langfristig sicherlich nicht zum Erfolg. Zumal diese Sperren in Zeiten von Smartphones einfach umgangen werden können. Zielführender sind daher entsprechende Vereinbarungen, die einen klaren Rahmen setzen, aber vor allem auch Unterstützung bieten, zur Nutzung motivieren und somit dazu beitragen, Vertrauen auf allen Seiten aufzubauen. Im Kern geht es um Beziehungen zu bzw. zwischen Menschen, zentrale Aspekte sind daher: Transparenz der eigenen Identität, Verantwortlichkeit für eigene Beiträge, Vertraulichkeit von internen Informationen und Urteilsvermögen mit „gesundem Menschenverstand“. Natürlich dürfen auch eine Regelung zum Umgang mit Fehltritten sowie entsprechende Schulungsprogramme (auch für Führungskräfte) nicht fehlen. Im Buch findet sich eine konkrete Checkliste sowie zahlreiche Beispiele aus der Praxis.

Die Neuausrichtung einer Organisation in Richtung mehr Offenheit wird sich nicht von alleine durch die Einführung neuer Technologien ergeben, sondern erfordert einen entsprechenden Plan, der die folgenden fünf Elemente umfassen sollte:

  1. Profile zum Nutzungsverhalten von Kunden und Mitarbeitern auf sozialen Netzwerken erstellen
  2. Betroffene Arbeitsprozesse und Stakeholder identifizieren
  3. Eine passende Organisationsstruktur bestimmen (Organisch, Zentralisiert, Koordiniert)
  4. Rollen und Verantwortlichkeiten zuweisen
  5. Training und Anreize entwerfen

Darüber hinaus haben sich Best Practices bewährt, wie die „Unterstützung durch einen Executive Sponsor“, „Mache es zu jedermanns Problem und zu jedermanns Chance“ und die Überprüfung der bestehenden Anreize (vor allem der nicht monetären).

Offene Führung definiert Beziehungen neu

Bei Führung geht es um Beziehungen zwischen Menschen – und da Soziale Medien diese Beziehungen ändern, wird sich auch das Führungsverständnis ändern (müssen). Offene Führung lässt sich vor allem an zwei grundsätzlichen Geisteshaltungen festmachen:

  1. Die Sicht auf andere und deren Absichten (bzw. Nutzung von Informationen), d.h. eher optimistisch oder pessimistisch und
  2. die Sicht auf den eigenen Erfolg bzw. Arbeitsstil, d.h. eher das Ergebnis von eigener Leistung (individuell) oder der des Teams (kollaborativ).

Natürlich liegt zwischen den Extremen ein Kontinuum und die Sichtweise variiert mit der jeweiligen Situation. Dennoch zeigen sich individuelle Grundtendenzen, aus denen sich 4 Stereotypen ableiten lassen:

  1. Der realistische/ kollaborative Optimist pflegt viele Beziehungen in der Organisation, nutzt diese zur Zusammenarbeit, schätzt Offenheit/ Transparenz, nutzt soziale Medien und lebt Offene Führung, kennt aber auch Grenzen
  2. Der verängstigte Skeptiker (pess/indiv) sieht eher Risiken und wenig Sinn in sozialen Medien und findt dort keine Gleichgesinnten, offene Führung ist ihm eher fremd
  3. Der vorsichtige Tester (pess/koll) sieht Vorteile in der Zusammenarbeit und probiert neue Dinge mit anderen aus, ist aber grundsätzlich eher skeptisch eingestellt und fürchtet Risiken, hier hilft langsamer Vertrauensaufbau
  4. Der transparente Evangelist (opt/ indiv) => glaubt an bzw. verbreitet die Möglichkeiten neuer Technologien, im Vordergrund steht allerdings der persönliche Nutzen, der wirtschaftliche bzw. firmenweite Nutzen ist nachrangig, versteht Skeptiker nicht und ist nicht selten frustriert, dass andere es „einfach nicht kapieren“.

Da die richtige Selbsteinschätzung zentral für offene Führung ist, gibt es im Buch bzw. auf der Webseite einen entsprechenden Fragebogen. Auch wenn Topmanager meist nicht zu den realistischen Optimisten zählen, kann es einerseits helfen, durch geschickte Teamzusammensetzung gewisse Ansichten zu überkommen und andererseits die entsprechenden Stereotypen in der Organisation zu identifizieren und zu unterstützen.

Darüber hinaus haben sich zwei weitere Elemente emotionaler Intelligenz als essentiell für offene Führung erwiesen: Neugier und Bescheidenheit. Neugierige Menschen sind offen für Innovationen und sehen eher das Potential als die Risiken. Gleichzeitig gilt es zu erkennen, dass das eigene Können beschränkt ist und andere Sichtweisen zu akzeptieren bzw. die eigenen anzupassen.

An den bereits in anderen Büchern zahlreich beschriebenen Eigenschaften und Verhaltensweisen einer guten Führungskraft, wie z.B. Glaubwürdigkeit, Integrität, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Fairness, Kühnheit etc. wird sich auch in Zeiten zunehmender Vernetzung nichts Wesentliches ändern. Allerdings erfordert offene Führung bedingt durch die nie da gewesene Reichweite und die kurzen Feedbackschleifen sozialer Medien zudem einen besonderen Fokus bzw. ein aktives Management der eigenen Authentizität und Transparenz. Heute können Handlungen von nahezu jedem Interessierten vor großer Öffentlichkeit hinterfragt bzw. publik gemacht werden, zugleich bieten sich der Führungskraft aber auch neue Möglichkeiten, positive Aspekte herauszustellen und durch „Menschlichkeit“ Vertrauen aufzubauen. Authentizität kann jedoch auch übertrieben werden und darf nicht in Kompromisslosigkeit bzw. mangelnde Fähigkeit zur Einordnung münden. Ebenso heißt Transparenz nicht völlige unkontrollierte Offenheit. Jeder kann und muss verstehen, wenn zu manchen Sachverhalten aktuell noch keine Aussage getroffen werden kann, dafür aber offen plausible Gründe genannt werden.

Auch in offenen Organisationen setzen die Führungskräfte die Ziele, die Strategie und die Agenda, nur mit entsprechend offener Informationspolitik und ggf. auch verteilter Entscheidungsfindung. Darüber hinaus sind sie häufig als Katalysatoren und Inspiratoren gefragt. Ziel ist eine gemeinsam geteilte Vision, die entsprechendes Commitment schafft. Entsprechend kommt der Vertrauensbildung eine bedeutende Rolle zu, wobei hierzu eher persönliches Engagement als rein wirtschaftlich orientierte Transaktionen beitragen. Soziale Technologien können hier gut unterstützen, wie folgendes Zitat von Cisco verdeutlicht: „Shared goals require trust. Trust requires behavior. And guess what technology does? It exposes behavior.

Spätestens in Zeiten sozialer Technologien ist Führung keine Frage mehr der Position, sondern vielmehr der Anzahl (und Qualität) der „Follower“, d.h. es gibt ausreichend Gelegenheit für jeden Mitarbeiter jederzeit in einem bestimmten Bereich (offene) Führung übernehmen und damit auch dem Unternehmen dienen. In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die begeistert für die (Firmen-)Vision sind, die Netzwerke pflegen und knüpfen (zwischen Menschen als auch Informationen) und die (eigeninitiativ) engagiert sind, die Arbeit für alle ein bisschen besser zu machen. Für diesen Typ Mitarbeiter eröffnen soziale Technologien völlig neue Möglichkeiten, gleichzeitig gilt es, sie mit entsprechender Kultur und Freiheiten zu fördern bzw. Barrieren und Hindernisse abzubauen.

Eines der größten Hindernisse, dem die Autorin extra ein eigenes Kapitel widmet, ist der Umgang mit Fehlern – eine Kernkompetenz offener Führung, mindestens gleichwertig wie der Umgang mit Erfolg. Darin liegt der Schlüssel zu einer Kultur des Vertrauens, die den Mitarbeitern die Sicherheit gibt, gewisse Risiken einzugehen und dafür entsprechend Anerkennung zu erfahren anstatt Strafen/ Nachteile zu fürchten. „Fail fast, fail smart.“ lautet eines der Google-Mottos, die mehr als so manch andere erkannt haben, dass sich auf dem Weg zu Innovationen Irrwege nicht vermeiden lassen. Offene Führung fördert diese Kultur durch folgende Kompetenzen und Maßnahmen:

  1. Anerkennung, dass Fehler passieren
  2. Den Dialog fördern, um Vertrauen zu schaffen
  3. Trennung von Fehler und Person
  4. Aus eigenen Fehlern lernen bzw. Fehlschläge analysieren und ggf. dokumentieren
  5. „Worst-case“ Szenarien durchdenken
  6. Schnelle Reaktionsfähigkeit sicherstellen
  7. Auf persönliche Konsequenzen vorbereitet sein – Transparenz bietet wenig Platz für Verschleierung

Letztendlich stellt sich jedoch die Frage, wie es gelingen kann, eine ganze Organisation zu mehr Offenheit zu bringen und die Potentiale sozialer Technologien zu nutzen. Hier lassen sich eines oder mehrere der folgenden vier Muster ausmachen, die diese Transformation wesentlich getrieben haben:

  1. Werte, Ziele oder auch externer Druck treiben die Vision. Beispielsweise setzte sich die Bank of India das hohe Ziel zu vergangenem Glanz zurückzufinden.
  2. Führungskräfte gehen mit Beispiel voraus und scharen die Mitarbeiter hinter sich. Die Führung von Best Buy ermuntert alle Mitarbeiter zur Beteiligung und bemüht sich, alle etwaigen Hindernisse zu beseitigen.
  3. Die neue Kultur bietet (zumindest in Teilen) auch Platz für die alte – und wird damit attraktiv. Procter & Gamble fokussiert sich auch in Zeiten von Open Innovation auf alte Stärken: Produktentwicklung und Marktdurchdringung.
  4. Systeme, Strukturen und Anreize stärken die Transformation. Der anhaltende Erfolg von Dell in Social Media beruht zu großen Teilen auf der Gestaltung von Leitlinien, Kollaborationsplattformen und herausgearbeiteten Werten bzw. gewünschtem Verhalten.

Im Buch finden sich zu den genannten Mustern ausführliche Fallstudien über die Transformation der State Bank of India, von Cisco, Best Buy, Procter & Gamble, Dell sowie dem U.S. Department of State.

Fazit: Ein sehr lesenswertes und inhaltsreiches Buch mit nachvollziehbar dargelegten Thesen, die der langjährigen Beratungserfahrung von Charlene Li entstammen und an Hand zahlreicher Fallbeispiele aus der amerikanischen Unternehmenswelt illustriert werden. Nach der Lektüre sollte jedem klar sein, dass Offene Führung nicht die Abwesenheit von Führung bedeutet. Sie ist vielmehr Ausdruck notwendiger Veränderungen, um die Potentiale sozialer Medien zu nutzen als auch deren Risiken zu beherrschen. Das Buch sei jedem empfohlen, der konkrete Antworten und Ansätze sucht, warum der erfolgreiche Einsatz bzw. der Umgang mit Sozialen Medien nicht nur eine Frage der Technologie ist.

Kategorien:Bücher, Vernetze Welt
  1. 30. Mai 2011 um 16:12

    Hallo Sebastian! Spannender Beitrag.

    Es freut mich, dass das Wort „Open“ (als neues „2.0“) nach Open Source, Open Data, Open Design, .. nun auch in andere Bereiche Einzug hält und auch Leadership ziert.

    Ins Enterprise 2.0 interpretieren wir ja oft weit mehr Aspekte (und Schmerzen) hinein, als das arme Konzept wirklich aushält. Dein Beitrag zeigt mir aber, dass die die hinter dem „Open“ stehenden Ideen für Unternehmen und Mitarbeiter überaus wertvoll sind.

    LG aus Graz, Alex

  1. 30. Januar 2016 um 00:30

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