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Enterprise 2.0 kompakt – Veränderung und Mehrwert

Dieser Beitrag gibt in einen kompakten Überblick über die meines Erachtens wichtigsten Aspekte zu Enterprise 2.0. Die Inhalte entstammen im Wesentlichen den u.a. Quellen kombiniert mit meinen persönlichen Überlegungen und Erfahrungen.

Aufgrund des Umfangs wird der Text als eigene Seite auf diesem Blog geführt und weiterenwickelt.

Der Begriff Enterprise 2.0 beschreibt gemeinhin (und im Sinne dieses Artikels) die geschäftsförderliche Nutzung von Social Software innerhalb eines Unternehmens zur Verbesserung der Zusammenarbeit und des Informationsaustauschs. Social Software setzt auf eine breite Nutzerbeteiligung und deren Interaktion untereinander, daher der Name. Klassische Vertreter von Social Software sind Wikis, Blogs, Microblogs, Soziale Tagsysteme und Soziale Netzwerk Dienste. Im Gegensatz zu den traditionell genutzten elektronischen Medien ermöglichen sie einen Paradigmenwechsel in der Informationsverteilung, der auch für ein Unternehmen neue Möglichkeiten in der Erbringung der Wertschöpfung bietet.

Was ist neu, was ist anders?


Bedingt durch die Aufbauorganisation (Organigramm), die bisher primäre genutzten Kommunikationsmedien (Brief, Telefon, E-Mail) als auch die menschlich gewohnte Form der Kommunikation findet Nachrichtenaustausch in einem Unternehmen fast ausnahmslos personenorientiert, d.h. direkt von Mensch zu Mensch bzw. zu vorher definierten Gruppen statt. Wir sprechen hier vom Push-Prinzip, da ein Informationsbesitzer konkrete Empfänger auswählt bzw. auswählen muss, an die er seine Information übermittelt bzw. mit denen er kommuniziert. Das Organigramm regelt Zuständigkeiten, Kompetenzbereiche und Berichtsbeziehungen. Informations- und Weisungswege sind damit nahezu identisch.

Social Software zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass ein Sender seine Informationen ohne konkrete Empfänger für andere bereitstellt, sei es auf einem Blog, in einem Wiki oder das eigene Profil in einem sozialen Netzwerk. Der Informationsnutzer wählt sich selber seine Informationsquellen aus, wir sprechen hier vom Pull-Prinzip oder auch inhaltsorientiertem Informationsaustausch. Zur Reduzierung des persönlichen Aufwands bieten entsprechende Technologien, wie z.B. RSS, eine Automatisierung der Informationsversorgung.

Warum Pull statt Push?

Wissensarbeiter benötigen die richtigen Informationen zur rechten Zeit und im angemessenen Detaillierungsgrad. Im Spagat zwischen Mangel an wichtigen Informationen einerseits und Informationsüberflutung andererseits kommt der Frage „Wie soll entschieden werden, was für wen wichtig ist?“ eine zentrale Bedeutung zu. In einem dynamischen und hochspezialisierten Umfeld stoßen die personenorientierten Push-Verfahren dafür zunehmend an ihre Grenzen. Wie soll ein Informationsbesitzer alle aktuellen (und auch zukünftigen) Empfänger auswählen? Und auch nur die? Plakativ: Gibt es einen besseren Weg, die richtigen, möglicherweise noch unbekannten Mitarbeiter zu erreichen, ohne eine Mail an alle zu schreiben?

Pull-Verfahren bieten hier einen tragfähigeren Ansatz, indem Sender und Empfänger entkoppelt werden. Der Informationsbesitzer (Sender) wird davon befreit, konkrete Empfänger auswählen zu müssen. Der Ansatz der Beteiligung ermöglicht jedem Einzelnen, auf einfache Weise Informationen für andere themenorientiert zur Verfügung zu stellen. Das Wissen wird direkt an der Quelle abgegriffen. Zudem fällt es introvertierten Menschen leichter, sich auf diesem Weg mitzuteilen. Diese Aspekte senken die Hemmungen zur Informationsweitergabe und damit die Transaktionskosten für die Informationsverteilung. Dadurch werden kürzere Feedbackloops möglich und der (inhaltsorientierte) Informationsaustausch und die Zusammenarbeit gefördert. Informationsflüsse regeln sich themenorientiert dynamisch nach Bedarf, weitgehend ohne Rücksicht auf Organigramm bzw. Zuständigkeiten (vgl. Bild).

organigramm

Pull-Verfahren verschieben einen großen Teil der Verantwortung, aber auch mehr Freiheit auf die Empfängerseite. Der Empfänger übernimmt Auswahl und Filterung seiner Informationsströme und kann sich viel individueller gemäß seinen aktuellen Aufgaben und seinen Interessen informieren. Natürlich führt die Beteiligung zu einem größeren Informationsangebot, allerdings ermöglichen entsprechende Technologien, wie z.B. RSS und Tags, geeignete Formen, diese zeiteffizient zu konsumieren. Dies steigert die Transparenz in einem Unternehmen und die Awareness über aktuelle Aktivitäten und Vorgänge. Dadurch wächst zum einen das Vertrauen. Zum anderen trägt Awareness auch dazu bei, Doppelarbeit frühzeitig zu erkennen und (möglicherweise bisher unbekannte) Kompetenzen im Unternehmen zu offenbaren.

Pull-Verfahren bieten damit neue Wege der Informationsverteilung und können die Push-Verfahren geeignet ergänzen. Eine mögliche Devise sollte lauten: Push wann immer nötig und Pull wann immer möglich. Für einen einfachen Enterprise 2.0-Indikator lohnt damit schon ein Blick auf das primär verwendete Verfahren zur Informationsverteilung und wie Informationen primär konsumiert werden.

Mehrwert von Social Software im Unternehmen

Ganz allgemein fördert und unterstützt Social Software die Zusammenarbeit, das Informationsmanagement, die Kommunikation sowie das Identitätsmanagement (siehe Abbildung). Als wesentlicher Unterschied, z.B. gegenüber E-Mail, werden Informationen zentral und für einen größeren Personenkreis zugänglich abgelegt, was eine direkte Vernetzung, z.B. über Hyperlinks, als auch eine indirekte Vernetzung, z.B. über Tags, erlaubt. Dies erweitert den Kontext und ermöglicht einfache Aggregationen (z.B. in einer Tagcloud, ggf. sogar personalisiert). Inhalt und Vernetzung müssen zudem nicht von der gleichen Person beigetragen werden. Social Software erfüllt damit die von James Surowiecki definierten Voraussetzungen zur Nutzung der kollektiven Intelligenz: Unabhängigkeit, Dezentralisierung, Informationsunterschiede und Aggregation. Insbesondere im letzten Punkt liefert Social Software einen wahren Mehrwert.

SocialSWKlassen

War es früher notwendig, vor dem Verteilen von Informationen zunächst die Gruppe zu bestimmen, ermöglichen Pull-Verfahren nun den genau umgekehrten Weg. Zudem kann jeder unmittelbar und für alle sichtbar sein eigenes Wissen einbringen. So kann flexibel und dynamisch auf neue Anforderungen reagiert werden und die Agilität des Unternehmens steigt.

Breite Beteiligung der Mitarbeiter und ein „Filter on the way out, not in.“-Ansatz ermöglichen die Nutzung des Long Tail of Knowledge in einem Unternehmen – angelehnt an die vielbeachtete Theorie von Chris Anderson. In einem traditionell durch eine Redaktion gepflegten Intranet werden in der Regel nur Informationen angeboten, die für einen Großteil der Mitarbeiter interessant sein könnten (vgl. grüner Teil in der Abbildung). Hingegen bleiben Informationen aus dem gelben Teil, die nur für wenige, aber möglicherweise für sie von großem Interesse sind, unter der Oberfläche bzw. in den Köpfen einiger weniger Mitarbeiter. Wer hier nicht die richtigen Leute kennt, wird lange suchen. Pull-Verfahren ermöglichen es nun, dass auch diese Leute ihr Wissen mitteilen, indem sie es z.B. „proaktiv“ auf einem Blog schreiben, unabhängig davon, ob es aktuell einer benötigt. Oder aber sie beobachten themenorientiert (Micro-)Blogs bzw. Diskussionsforen oder „folgen“ einem Tag (Schlüsselwort) und bringen sich dann nach Bedarf ein. Im Umkehrschluss bedeutet dies aber auch zu verstehen, dass bei einer Enterprise 2.0 nicht alles, was firmenöffentlich ist, auch für eine große Menge an Leuten relevant sein muss.

LongTailDE2

Social Software vereinfacht jedoch nicht nur die Informationsversorgung, sondern fördert auch die Verbindungen von Mensch zu Mensch. Dies geschieht zum einen durch die direkte Kontaktaufnahme aufgrund eines themenorientierten Beitrages (z.B. in einem Blog). Zum anderen erleichtert die digitale Abbildung von sozialen Netzwerken die Verwaltung, Pflege als auch Erweiterung der persönlichen Kontakte. Dies gilt insbesondere für die sogenannten schwachen Verbindungen, auf deren Bedeutung der Soziologe Mark Granovetter bereits in den 70er Jahren in seiner Publikation „The strength of weak ties“ hingewiesen hat. Gemeint sind damit Personen, die man nur flüchtig kennt, die aber das Kompetenz- und Wissensportfolio im Bekanntenkreis erheblich erweitern. Schwache Verbindungen schaffen damit Optionen, die in manchen Situationen einen entscheidenden Mehrwert bieten können. Plakativ geht es auch darum, die Zufälligkeiten der Kaffeeküche aufzulösen. Darüber hinaus ermöglichen digitale soziale Netzwerke, Beziehungs- oder Informationsgeflechte nicht nur für einen persönlich, sondern auch unternehmensweit transparent zu machen.

Veränderungen und Herausforderungen für jeden Mitarbeiter

In einer Enterprise 2.0 wird die gewohnte personenorientierte Push-Kommunikation (Telefon, Email) ergänzt durch neue Formen der inhalts- bzw. themenorientierten Pull-Kommunikation. Trotz aller Integrationsbemühungen wird es hier unterschiedliche Werkzeuge für unterschiedliche Anwendungsfälle geben. Vom Anwender wird daher eine entsprechende Medienkompetenz bzw. Medienwahl erwartet, welche Informationsquellen er wie, lesend wie schreibend, nutzt. Dies schafft mehr Freiheit, aber gleichzeitig auch mehr Verantwortung für jeden einzelnen. Verantwortung, einerseits sich aktiver um die eigenen Informationsströme zu kümmern (und diese auch kritisch zu prüfen) und andererseits, Informationen ohne direkten eigenen Mehrwert für andere geeignet bereitzustellen (Stichwort: need to know zu need to share). Dazu wird er umso eher bereit sein, wenn er das Gefühl hat, dass seine Beiträge auch gelesen werden, d.h. wenn es ein Publikum gibt, dass ihn dafür wertschätzt. Idealerweise, und hier liegt die hohe Kunst der Prozessorgansiation, ist die Bereitstellung für andere lediglich ein Nebeneffekt des täglichen Arbeitsprozesses.

Social Software zeichnet sich durch die drei Basisfunktionalitäten, Informations-, Identitäts- und Beziehungsmanagement aus. D.h. viele „Management-Aufgaben“ des persönlichen Lebens werden auch online abgebildet, mit größerer Reichweite gegenüber der Offline-Welt einerseits, aber auch entsprechender Signalreduktion (z.B. Chat vs. Face-to-Face) andererseits. Folgerichtig wird vom gemeinen Enterprise 2.0 Mitarbeiter auch abverlangt, all dies zu leisten. Der übergreifende Ansatz von Enterprise 2.0 und die unternehmensweiten Informationsflüsse erfordern ferner, über die eigenen bisherigen Grenzen hinaus zu denken sowie die Offenheit, sich themenorientiert mit anderen, möglicherweise unbekannten Kollegen auszutauschen und ggf. auch selbst als Experte „gefunden“ zu werden.

Die zunehmende Transparenz steigert aber nicht immer nur das Vertrauen, sondern schafft möglicherweise auch neue Angriffsflächen für Kritik oder vielleicht eher unerwünschte Kommentare. Damit gilt es umzugehen und stets die Sachebene zu wahren. Vor allem sollte man sich nicht zu indirekten und vor der Öffentlichkeit ausgetragenen Verbalschlachten hinreißen lassen. Konflikte lassen sich nach wie vor am besten persönlich lösen. Anonym oder unter Pseudonym geschriebene Beiträge sind in einer Enterprise 2.0 nicht mehr zeitgemäß. Wer was zu sagen hat, der hat auch einen Namen. Jeder stellt sich mit seinen Beiträgen einer Öffentlichkeit, die einen nicht nicht zu unterschätzenden Druck ausübt, sei es beispielsweise auch durch direkte Bewertungssysteme. Und, last but not least, ist im Gegensatz zum Internet in einem Unternehmen jeder auch auf anderem Weg greifbar.

Veränderungen und Herausforderungen für das Management

Ohne aktive Unterstützung zumindest von Teilen des Managements wird keine Enterprise 2.0 Initiative nachhaltigen Erfolg haben. Der erste Schritt besteht zunächst darin, dass auch die Führung eines Unternehmens die Notwendigkeit erkennt. Erschwerend kommt dabei hinzu, dass sich die Art und Weise der täglichen Informationsversorgung eines Managers deutlich von der eines „normalen Mitarbeiters an der Basis“ unterscheidet.

Unternehmen sind traditionell hierarchisch aufgebaut und es darf vermutet werden, dass sich daran auch mit Enterprise 2.0 so schnell nichts grundsätzlich ändern wird. Es wird letztendlich immer designierte Verantwortliche und Entscheider geben, die die grundlegenden Ziele und Rahmenbedingungen bzw. Ressourcen im Unternehmen vorgeben. Neue technische Wege der Informationsverteilung erfordern allerdings nicht nur aktive Mitarbeiter, sondern auch entsprechend angepasste Führungsverfahren, um ihr volles Potential zu entfalten. Zu Recht trägt eines der erfolgreichsten deutschen Bücher zum Thema Enterprise 2.0 den Titel Die Kunst loszulassen. Gemeint ist hier keinesfalls Anarchie oder totale Selbstorganisation. Vielmehr geht es darum, ein Teil der Kontrolle abzugeben, um mehr Freiheit und Vertrauen (und damit auch Verantwortung) auf die unteren Ebenen zu verlagern – und dies im Umkehrschluss auch einzufordern. Die Führung übernimmt eher die Rolle eines Moderators oder Coach, der die Ziele vorgibt und für erfolgsbegünstigende Rahmenbedingungen sorgt. Idealerweise regelt das Team selbstorganisierend nicht nur wie und wann eine Aufgabe erfüllt wird, sondern auch wer diese übernimmt.

Kontrolle und Überwachung werden keinesfalls vollkommen überflüssig, dank der gesteigerten Transparenz ist dies jedoch idealerweis jederzeit online ohne weitere Zusatzarbeit (z.B. Anfordern eines Statusberichts) möglich. Führung und strategisches Handeln sind insbesondere gefragt, wenn sich Verantwortungsdiffusion breit macht oder die Selbstorganisation Gefahr läuft, zu lokal optimalen, aber global suboptimalen Lösungen zu führen. Die besten Anwendungen kommen oft von den Nutzern selbst und sind nicht selten unerwartet, aber sie brauchen Hilfe in der Ausgestaltung und Skalierung, wenn es funktioniert. Dies schließt neben technischer Integration (z.B. Single-Sign-On) und der Sicherstellung einer ausgereiften Usability auch die organisatorische Einbindung in die tagtäglichen Arbeitsprozesse mit ein.

Mangelnde Beteiligung ist eine der kritischsten Hürden beim Aufbau einer Enterprise 2.0. Um dem entgegenzuwirken, sollten Führungspersonen einerseits selbst mit beispielhaften Verhalten in der Nutzung von Social Software vorangehen und andererseits auch entsprechende Anreize bei ihren Mitarbeitern setzen. Dabei geht es weniger um konkrete monetäre Entlohnung, sondern vielmehr um grundsätzliche Anerkennung und Wertschätzung von Beiträgen ihrer Mitarbeiter. Hierbei helfen auch die gemeinsame Erarbeitung und klare Kommunikation von Regelungen „was gehört wie wohin“, um den Mitarbeitern Sicherheit bei der Medienwahl zu geben und gleichzeitig eine gewisse Disziplin einfordern zu können.

Fazit

Ein grundlegendes Verständnis für die neuen Möglichkeiten der Kommunikation von Social Software bildet eine unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung und nachhaltige Nutzung im Unternehmen. Neue Technologie erfordert jedoch auch eine Anpassung der Prozesse, d.h. Enterprise 2.0 verlangt bzw. bedingt auch eine Veränderung in der Unternehmenskultur. Es darf zu Recht vermutet werden, dass wir hier noch ziemlich am Anfang grundlegender Veränderungen stehen. Erfolgreiche Fallstudien einiger Early-Adoptors zeigen allerdings bereits heute, dass es sich bei Enterprise 2.0 keinesfalls um eine sozialökonomische Utopie handelt, sondern vielmehr die Nutzung brachliegender Potentiale der Mitarbeiter eines Unternehmens möglich wird.

Ein allgemeines Erfolgsrezept kann und wird es nicht geben, ein erster Schritt besteht allerdings in jedem Fall darin, sich konstruktiv (und möglichst werkzeugneutral) mit den Theorien und Praxisbeispielen auseinanderzusetzen — — und dabei nicht nur den ROI, sondern möglicherweise den RONI (risk of non investing) im Auge zu haben.

Dieser Artikel dient als Grundlage zum Themenkomplex „Enterprise 2.0“ und wurde mit der Zielsetzung erstellt, so manche Diskussion zu versachlichen und natürlich auch ein bisschen Überzeugungsarbeit zu leisten. Die Inhalte geben die entscheidenden Aspekte aus Sicht des Autors wieder und erheben keinesfalls den Anspruch, Enterprise 2.0 damit vollständig behandelt zu haben. Insbesondere wurde auf die Themen Erfolgsfaktoren, Fallstricke und Einführungsstrategie aus Platzgründen nicht weiter eingegangen. Hierzu finden sich weitere Ausführungen in den Literaturangaben.

Deutschsprachige Literatur zum Thema

  • Koch, M. und Richter, A. (2009): Enterprise 2.0: Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen, 2.Auflage, Oldenburg Verlag
  • Buhse, W. (Hrsg.) und Stamer, S. (Hrsg.) (2008): Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen, Rhombos-Verlag
  • Komus, A. und Wauch, F. (2008): Wikimanagement: Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können, Oldenbourg Verlag
  • Back, A., Gronau, N. und Tochtermann, K. (2008): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis, Oldenbourg Verlag
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  1. 24. Oktober 2009 um 12:08
  2. 12. Mai 2014 um 05:29
  3. 18. September 2015 um 09:07

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