In eine ähnliche Richtung geht der Beitrag “Should the CEO also be Chief Social Media Officer?”, oder kurz “CEO = CSMO?” und stellt heraus, dass Social Media den CEO genau in den Fähigkeiten unterstützt, die auch schon im vordigitalen Zeitalter erfolgreiche Führungskräfte ausgezeichnet haben: gute Kommunikation, Wertschätzung der Mitarbeiter, Fördern von Engagement und Zusammenarbeit etc. Zur Untermauerung finden sich auch einige Videointerviews von CEOs, die den Einsatz von Social Software und die dadurch bewirkten Veränderungen in Ihrem Unternehmen beschreiben.

Nun ist die grundsätzliche Forderung nach einer aktiven Rolle der Führungskräfte für den dauerhaften Erfolg von Enterprise 2.0 nicht neu. Im Frühjahr 2009 notierte McKinsey als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Web 2.0 im Unternehmen: “Die Transformation von der Graswurzel braucht Hilfe von oben.” Dabei geht es nicht nur um Budget, sondern vielmehr um die Erkenntnis, dass für die notwendige breite Beteiligung die Vorbildfunktion der Führung unerlässlich ist. Sehr gut auf den Punkt bringt das meines Erachtens der Ausspruch: “Es ist Ihre Party!”. Zudem kann das Wissen um die Wahrnehmung der eigenen Beiträge durch den CEO als wichtiger Motivationsfaktor wirken.

Die oben angeführten Artikel gehen jedoch noch weit darüber hinaus und bringen eine neue Facette in den Fokus: Mit der Einführung von Social Media im Unternehmen tut der CEO nicht nur seinen Mitarbeitern etwas Gutes, sondern profitiert vor allem selbst in seiner täglichen Arbeit davon! Natürlich ist dies auch ganz im Interesse der Hersteller, die solche Aussagen (z.B. in Form von Interviews) gerne einfordern und verbreiten. Denn letztendlich werden dort die Entscheidungen getroffen und die Ressourcen bereitgestellt. Und eine Überzeugung „auf Augenhöhe“ wirkt vermutlich nach wie vor am besten.

Daneben gibt es natürlich auch CEOs, die in sozialen Plattformen primär eine Alternative der zum Zeitfresser verkommenen internen E-Mailkommunikation sehen. So kündigte beispielsweise der Chef von ATOS im November 2011 an, binnen 18 Monate interne E-Mails komplett zu verbieten und die digitale Kommunikation u.a. auf eine “facebook-ähnliche” Plattform zu verlagern. Die Ankündigung löste eine breite Diskussion über die Sinnhaftigkeit und Durchführbarkeit des Verbotes aus. Doch auch wenn die Reaktionen bisher eher kritisch bis skeptisch ausfallen, ist es dem CEO in jedem Fall gelungen, ATOS mit diesem Thema als innovatives Unternehmen bekannter zu machen.

Es bleibt also spannend, welche weiteren Vorteile für Enterprise 2.0 wir zukünftig von Unternehmensführern hören werden und insbesondere wann es auch von deutschen Führungskräften ähnliche Aussagen geben wird, jenseits von Bedenken um Kontrollverlust, Transparenz und Ablenkung. Wer dazu noch ein wenig Überzeugungsarbeit leisten muss, bekommt hier ein paar nützliche Tipps.

1.) What is your name?

Sebastian Schäfer

2.) Who are you and what are you doing?

With a background in computer science I work as consultant for Business Information Management at Capgemini in Munich. In addition, driven by personal interest and belief, I am doing research on Enterprise 2.0 with the Cooperation Systems Center Munich (CSCM) and I regularly write about related topics on my blog (http://schaeferblick.wordpress.com/, mainly in German).

3.) How did you get to the E2.0 topic?

Back in 2004 I worked for the German Air Force on Networked Centric Warfare (NCW):“A concept that seeks to translate information advantage into a competitive advantage through the robust networking of well informed geographically dispersed forces.” The main ideas are outlined in a book named “Power to the Edge” (published 2003) and it is interesting to see that a lot can be transferred to Enterprise 2.0 today. Since 2007 I am not in the military anymore but I kept my interest for networked platforms and their application for business purposes.

4.) What is your understanding of the core concept of the Enterprise 2.0 idea?

Enterprise 2.0 is about completely new ways of working together within an organisation enabled by social software like wikis, (micro-)blogs, social networks etc. In a successful Enterprise 2.0 implementation communication and information sharing has to a large extent shifted from closed channels like email to (more or less) open platforms, leading to the well known effects like connecting people with people, spontaneous group forming, more transparency, leveraging weak ties, ambient awareness, serendipity and emergence. These platforms give the individual user more freedom to to find and select (or subscribe to) the information he really needs to reach his objectives. Moreover, users are more motivated to share and to contribute since they do get direct (and most times immediate) feedback and can improve their visibility and reputation.

5.) What are the main potentials of the Enterprise 2.0 idea?

I see the main potentials in three fields:

1. Cognition, finding answers to specific questions: Social platforms facilitate the findability of information, the location of experts and can harness the dispersed knowledge within an organisation (and if appropriate beyond).
2. Coordination, organizing the effort of the workforce: Social platforms support the dynamic and spontaneous forming of groups or teams (driven by expertise and interest) and quickly surface ineffective double work.
3. Collaboration, working together for a specific outcome: With social platforms employees can work together regardless of location, time and status, taking into account input from various sources and aggregate it in an appropriate manner.

In sum these potentials increase the overall agility of the organisation and particularly the efficiency in handling non-standardized work processes (which have become more the norm than the exception in today’s working environment). Since people are more networked this will also increase company binding. A quantifiable ROI, however, is often requested but generally hard to measure due to rather indirect business benefits of communication tools. A promising approach seems to analyse the impact on established KPIs, e.g. the average effort to answer a customer request or time needed to form a team and come up with a new project proposal.

6.) What are the main challenges, threats and issues of the Enterprise 2.0 idea?

I concur that the successful implementation of Enterprise 2.0 is more than just a question of technology, since those tools are quite open in their usage (“Nutzungsoffenheit”) and do also need a rather “open attitude” for sharing information. However, basic technical requirements like availability, security, integration and most of all usability are key issues to address before pushing people to change their habits or attempting to change a company’s culture.

Participation is key and if the tool is not as easy to use as email people simply won’t use it. In the recent years we have seen a tremendous development in “social tools for the enterprise” and in my point of view a lot of the success stories would not have been possible without these improvements. In addition, of course, more and more organisations succeed in putting social tools in the actual flow of work, which might require a complete rethinking and redesign of established processes.

Even though Enterprise 2.0 initiatives may start bottom up they won’t succeed (respectively scale) without top management support. Enthusiast should keep in mind that unlike “regular employees” top managers (normally) have a great personal network and can simply delegate information work to their assistants, hence, they might not see the need for any social tools. Moreover, they might fear the propagated risks like loss of control, transparent feedback, giving too much insight into their work and distraction of their workforce. It will take some time to understand that Enterprise 2.0 will neither dissolve the hierarchies nor will it make designated responsibility obsolete, but it will certainly require a different set of leadership skills and style. Last but not least, since Enterprise 2.0 is a rather long term process with still a lot of doubt whether it will eventually pay off there are always more urgent topics on the top management agenda…

7.) Please give us three tags that describe your person and work best?

Enterprise 2.0 – Evangelist – Research

8.) Please give us a three links to articles/contributions that describe your views best?

• Open Communication, Emergence and Serendipity
• Transforming your intranet to a platform for communication and participation
• Enterprise 2.0 kompakt: Veränderung und Mehrwert (in German)

9.) Please give us three names of colleagues that you would refer to as brothers-in-spirit?

• Andrew McAfee
• Joachim Niemeier
• Alexander Richter

Neben Lösungsanbietern wie Yammer oder Communote durfte ich vor einigen Tagen im Rahmen einer persönlichen Vorführung einen Einblick in Tibco’s Tibbr gewinnen. Bisher war mir Tibco eher im Kontext Service Orientierter Architekturen (SOA) ein Begriff. In gewisser Weise vollzieht das Unternehmen mit Tibbr einen nächsten logischen Schritt von der Integration der Systeme hin zur Integration der Mitarbeiter. Einige sehen hier sogar das neue „Betriebssystem für Unternehmen“.

Tibbr ist seit Januar 2010 am Markt und interessanterweise ist es Tibco mit diesem neuen Produkt gelungen, neben den Bestandskunden vor allem zahlreiche neue Kunden zu gewinnen. Auch die Verdreifachung des Aktienkurses seit Januar 2010 sei zu großem Teil auf den Erfolg von Tibbr zurückzuführen. Als wesentlicher Erfolgsfaktor (und USP z.B. gegenüber Yammer) wird die Möglichkeit einer „On Premise“ Installation, d.h. hinter der Firewall, und damit voller Kontrolle über alle Daten genannt. Tibbr will definitiv mehr sein, als nur eine virtuelle Kaffeeküche, sondern eine Plattform, über die „wirkliche Arbeit“ erledigt wird.

Auf den ersten Blick erinnert die Oberfläche von Tibbr stark an Yammer (oder auch Facebook). In der Mitte befindet sich die Wall, d.h. der personalisierte Strom der einkommenden Nachrichten in zeitlicher Reihenfolge. Die Filterung erfolgt zum einen über asymmetrische Followerbeziehungen wie bei Twitter, zum anderen können die Nutzer Subjects, d.h. Themen oder auch Gruppen, folgen und bekommen somit alle Nachrichten, die an dieses Subject gesendet werden. Angeblich erweist sich dieses Konzept bei den meisten Nutzern als deutlich eingängiger als z.B. die eher technisch anmutenden Hashtags. Im Gegensatz zu Yammer ist es nicht nur möglich, Nachrichten gleichzeitig an mehrere Subjects zu adressieren, sondern auch diese über eine intuitive Oberfläche hierarchisch zu strukturieren. Wer ein Oberthema abonniert hat, bekommt damit auch alle Nachrichten zu Unterthemen. Darüber hinaus gibt es wie bei Yammer die Möglichkeit, direkt auf Nachrichten zu antworten oder auch diese zu „liken“, wobei neben der Bedeutung der Wertschätzung auch eine Weiterleitung an alle eigenen Follower erfolgt (ähnlich Retweet bei Twitter).

Abgesehen von privaten Nachrichten und geschlossenen Themen ist die Kommunikation für alle Nutzer der Plattform sichtbar. Tibbr gewährt sogar Einblick in andere Walls, d.h. es lässt sich der personalisierte Nachrichtenstrom anderer Nutzer lesen. Im Unterschied zu anderen Microblogging Anwendungen gibt es bei der Eingabe neuer Nachrichten immer auch ein Adresszeile, in der Empfänger oder auch Subjects eingetragen werden können bzw. auch sollen. Dadurch wird der Nutzer animiert, die Verteilung ein wenig zu steuern und kann Kollegen direkt ansprechen bzw. solche erreichen, die nicht zu seinen Followern zählen. Wer einfach nur ein Statusupdate an seine Follower schreiben will, adressiert die Nachricht einfach an sich selbst.

Ein weiteres wesentliches Verkaufsargument von Tibbr sind sogenannte Activity Streams, d.h. die Integration von bestehenden Businessanwendungen, wie z.B. CRM Systeme (z.B. Salesforce), ERP oder CMS (z.B. Sharepoint). Generierte Events („User X hat Dokument Y bearbeitet“) lassen sich direkt auf die eigene Wall bzw. die der Follower leiten. Dies fördert Awareness bzw. Serendipity, gemäß dem Motto: „Share knowledge by default.“ Tibbr positioniert sich hier ganz klar als optimale Ergänzung zu Sharepoint in punkto Kommunikation.

Natürlich gibt es für den mobilen Zugriff entsprechende Apps auf den gängigen Plattformen sowie zahlreiche Einstellungen sich über Neuigkeiten informieren zu lassen. Auch eine komplette Interaktion via E-Mail (Benachrichtigungen lesen, Beiträge schreiben) ist möglich. Damit müssen Nutzer insbesondere am Anfang nicht zwanghaft ihre gewohnte (und „bewährte“) Kommunikationsdrehscheibe verlassen.

Um nicht im Information Overload zu ertrinken, bietet Tibbr die Möglichkeit, gezielt nach Subjects zu filtern als auch über eine komfortable Oberfläche ganz individuelle Filter anzulegen. Damit kann sich der Nutzer individuelle Streams nach beliebigen Kombinationen aus Schlüsselwörtern, Person, Subject, Zeit und Quellen zusammenstellen.

Trotzdem sehe ich als eine wesentliche Herausforderung aller Enterprise Microblogging Anwendungen nach wie vor die Skalierung in einem großen Unternehmen mit mehreren hundert Nachrichten pro Tag. Um hier den Überblick zu behalten, würde meines Erachtens ein „Multicolumn“ Client wie Tweetdeck deutliche Erleichterung bieten. So kann sich jeder Nutzer seine Nachrichtenströme nach beliebigen Kriterien (Themen, Followeruntergruppen etc.) zusammenstellen und ohne manuellen Wechsel mit einem Blick neue Nachrichten erkennen. Dadurch lässt sich auch sicherstellen, dass wichtige Nachrichten nicht im größeren Strom untergehen, nur weil der Nutzer im entscheidenden Moment anderweitig beschäftigt war. Ich bin mir daher sicher, dass wir auch in nächster Zeit bei den Enterprise Microblogging Lösungen auf der technischen Seite weitere brauchbare und vielleicht auch weniger brauchbare Features sehen werden.

Zur Automatisierung ermöglichen entsprechende Funktionen, interessanten Personen oder Themen zu “folgen” und sich so personalisierte Nachrichtenströme zusammenzustellen. In der Regel sind diese Beziehungen asymmetrisch und ohne Einwilligung des Senders möglich, z.B. durch ein Follow bei Twitter oder durch Abonnement eines RSS-Feeds bzw. setzen von Google-Alerts.

Manche Plattformen vorfolgen allerdings alternativ das Modell, dass beide Seiten vorher dem Nachrichtenaustausch zustimmen müssen, z.B.durch eine “Freundschaft” bei Facebook oder “Kontakt” bei XING. Somit ergeben sich ausschließlich symmetrische Beziehungen, d.h. wenn Person A Teil des Netzwerks von B wird, so wird B zugleich in das Netzwerk von A aufgenommen.

Auch wenn diese Modelle der Informationsverteilung weit verbreitet sind und sich großer Beliebtheit erfreuen — man betrachte nur die Nutzerzahlen auf Twitter und Facebook — so werden häufig zwei Kritikpunkte geäußert:

1. Seitens des Senders gibt es in der Regel (Facebook-Listen sind ein Versuch) keine weitere Differenzierung, d.h. jede Nachricht geht grundsätzlich an alle Mitglieder/ Follower des eigenen Netzwerks. Dies ist allerdings nicht immer gewünscht, sei es, weil bestimmte Nachrichten nur eine Untergruppe interessiert oder auch nur interessieren soll.
2. Symmetrische Beziehungen entsprechen nicht immer der Realität und machen den “Freundschaftsbegriff” sehr dehnbar bzw. bisweilen sogar etwas schwierig, insbesondere im Arbeitsumfeld (vgl. z.B. Warum XING das falsche Vorbild ist).

Genau an diesen Punkten setzt nun Google+ mit seinem Konzept der Circles an. Jeder Nutzer kann seine Kontakte in einen oder auch mehrere Kreise einordnen, die mehr oder weniger den Beziehungen aus dem “richtigen” Leben entsprechen, z.B. Familie, Mountainbike, Studium etc.

Zunächst entspricht dies nicht mehr als einem “Follow” bei Twitter und der andere wird per E-Mail darüber informiert (allerdings ohne Nennung der gewählten Bezeichnung des Kreises). Nun kann er selbst entscheiden, ob er die Aktion durch eine Einordnung in die eigenen Kreise erwidert und damit eine symmetrische Beziehung schafft oder eben nicht. Im letzteren Fall entsteht lediglich ein asymmetrische Beziehung, was nicht selten völlig ok ist und keine peinliche Situation („Ignorieren, zurückweisen oder doch annehmen?“) schafft.

Beim Verfassen einer Nachricht kann der Sender auswählen (und damit kontrollieren), mit welchem seiner Kreise (ggf. mehrere) er die Information teilt (vgl. Punkt 1). Alternativ kann er die Nachricht auch als “öffentlich” markieren und damit grundsätzlich allen interessierten Google+ Nutzern verfügbar machen. Allerdings bekommen andere die Nachricht nur dann in ihrem Nachrichtenstrom zu sehen, wenn sie den Sender mindestens in einem ihrer eigenen Kreise eingeordnet haben (vgl. Punkt 2). Zugleich lässt sich über die die Kreise der eigene Nachrichtenstrom filtern, z.B. zeige mir nur alle Nachrichten meiner Mountainbikefreunde.

Google+ Circles dienen damit sowohl als individuelle Eingangs- als auch Ausgangsfilter, die jedem Nutzer einen einfachen und je nach Bedarf differenziert, kontrollierten Nachrichtenaustausch ermöglichen. Die klassischen Social Software Effekte wie Ambient Awareness, Serendipity und Emergenz sind möglich und es lassen sind sowohl asymmetrische als auch symmetrische Beziehungen bilden. Die Konzepte der Informationsverteilung von Facebook als auch Twitter sind damit quasi als Spezialfälle enthalten (indem ich nur in einem Circle schreibe bzw. alle Nachrichten öffentlich mache).

Allerdings ist es derzeit nur möglich, konkreten Personen zu folgen, d.h. eine spontane wie auch dauerhafte offene Gruppenbildung über einen gemeinsamen Hashtag wie z.B. bei Twitter gibt es bisher nicht. Ob “Sparks” diese Lücke füllen kann bleibt fraglich, hier wird es sicherlich noch einiges an Entwicklung geben. Auch wäre eine Tag-Cloud mit zur Zeit aktuellen Themen denkbar.

Fazit: Google+ Circles bieten einen deutlichen Zugewinn an Flexiblität in der Informationsverteilung gegenüber den aktuellen Platzhirschen wie Facebook und Twitter. Ob dies allerdings den auschlaggebenden Grund für einen breiten Umzug (Stichwort “Crossing the chasm”) darstellt, wird die Zukunft zeigen, wobei hier natürlich noch zahlreiche weitere Faktoren (Integration, Nutzerfreundlichkeit, Plattformen etc.) Einfluss haben werden. Ich vermute jedoch, dass wir ein Circle-Modell bald auch in der einen oder anderen Form in diversen “Enterprise 2.0 Suiten” sehen werden, da sich dieses Modell gut für dynamische und kontrolliert offene Kommunikationsbeziehungen in einem Unternehmen eignet. Mit einer durchdachten Oberfläche sollte die Pflege der Kreise nicht aufwändiger sein als die Pflege der beliebten E-Mailverteiler und Mailinglisten.

Google Circles zeigt auch, dass wir in konzeptionellen Entwicklung von Modellen der effektiven und effizienten Informationsverteilung noch lange nicht am Ende sind. Ich bin mir sicher, dass wir hier noch einiges an interessanten Konzepten sehen werden, die natürlich dann, wie auch Google+, erstmal ihre Praxistauglichkeit über die Zeit unter Beweise stellen müssen. Denn auch wenn Social Media nicht nur eine Frage der Technologie ist, so sind es interessanterweise doch immer wieder neue technische Entwicklungen die als Impulsgeber bzw. Katalysator wirken.

P.S.: Eine gute visuelle Erklärung zu Google Circles findet sich in der Präsentation von Ross Mayfield, ein gutes HowTo mit vielen weiteren lesenswerten Links bei Elsua, alias Luis Suarez.

Auf die altbekannte Frage „Wo finden Sie als Mitarbeiter einfacher Informationen über ihr Unternehmen bzw. für Ihre Arbeit: Über die interne Suche im Intranet oder im Internet über Google?“, lautet die Antwort in zahlreichen Unternehmen wohl immer noch die gleiche. Natürlich sind die Ursachen dafür zum einen struktureller Natur. In einem Unternehmen liegen zahlreiche Informationen („Wissen“) in Office-Dokumenten und E-Mails vor — ohne jede Vernetzung untereinander, so dass dieses im Internet erfolgreiche Kriterium zur Relevanzbewertung, d.h. die Gewichtung und Sortierung der Suchergebnisse, nicht anwendbar ist. Enterprise Search ist und bleibt eine wichtige und spannende Herausforderung, soll jedoch im Rahmen dieses Artikels nicht näher beleuchtet werden.

In den letzten Jahren wurde auch erkannt, dass weitere Ursachen in den zentral gesteuerten Redaktionsprozessen sowie mangelnden Features zur Nutzerbeteiligung und Individualisierung zu suchen sind. Zahlreiche Intranets sind nicht über den Status eines Mitarbeiterverzeichnisses und dem Kantinenplan hinausgekommen. Auch die vielfach eingeführten zentralen Dokumentenablagen blieben in der Regel hinter den Erwartungen zurück und werden von so manchem Mitarbeiter nur mit Widerwillen betreten.

Es muss sich also etwas tun, um die Features und Prozesse wieder näher an den menschlichen Gewohnheiten auszurichten und damit den gewünschte Nutzen bzw. die Nutzung zu erreichen. Das Unternehmen Thoughtfarmer, ein kanadischer Anbieter für moderne, „soziale“ Intranetlösungen, nennt in seinem sehr sehenswerten (Werbe- und) Informationsvideo „5 Schritte zu einem sozialen Intranet„, die nicht nur technischer Natur sind:

1. Verwandle Nutzer in Autoren: Ermögliche jedem Mitarbeiter Inhalte im Intranet bereitzustellen sowie ggf. auch zu ändern bzw. zu kommentieren. Natürlich wird dadurch nicht jeder über Nacht zum Autor, aber die Chefs sollten ihre Mitarbeiter zumindest grundsätzlich dazu ermutigen.

2. Stelle Autoren und deren Profile heraus: Ein soziales Intranet geht den Schritt von „dokumentenzentriert“ zu „menschenzentriert“, d.h. es fördert vor allem die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander. Die eigene Reputation und Sichtbarkeit im Unternehmen sind für viele ein wesentlicher Motivationsfaktor sich zu beteiligen und ihr Wissen zu teilen.

3. Ermögliche und fördere Serendipity: Serendipity, d.h. das eher zufällig Finden von nützlichen Informationen, ist ein wesentlicher Vorteil von Social Software. Die Präsentation bzw. die Möglichkeit zum Abonnement von verschiedenen Feeds bietet hier Ansatzpunkte.

4. Vorbild Top Management: Die meisten Unternehmen sind hierarchisch organisiert und daran wird sich auch auf absehbare Zeit nichts ändern. Innovationen sind insbesondere dann erfolgreich, wenn sie vom Top Management nicht nur gebilligt (bzw. budgetiert) werden, sondern auch aktiv unterstützt werden. Dies gilt insbesondere für Social Media im Unternehmen. Nur wenn die Mitarbeiter merken, dass auch ihre Chefs die neuen Medien nutzen (und nicht wie bisher ausschließlich über E-Mail kommunizieren), werden sie sich auf Dauer selbst beteiligen.

5.Integration in tägliche Arbeitsprozesse: Viele Wissensmanagementprojekte scheitern, weil sie den Mitarbeitern weitere Aufgaben in einen ohnehin schon vollen Arbeitstag packen, zudem meist ohne einen persönlichen Mehrwert davon zu erhalten. Nur wenn es gelingt, neue Werkzeuge in die täglichen Arbeitsprozesse einzubinden (z.B. Wiki statt Word&Mail, Blog statt Mailverteiler etc.), wird sich auf Dauer eine breite Beteiligung einstellen. So beschreibt Thoughtfarmer ein „modernes“ Intranet auch als „interne Webseite, die Mitarbeitern hilft, ihre Arbeit zu erledigen“. (Quelle)

Aus persönlicher Erfahrung möchte ich noch einen weiteren Punkt ergänzen: Klare Verantwortlichkeiten schaffen, sei es durch die Schaffung der Rolle des Community Managers oder entsprechender Gremien. Ein Intranet ist kein Selbstläufer und keinesfalls komplett selbstregulierend. Die Betreuung braucht designierte, gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter und sollte mit deren persönlichen Zielen verknüpft sein.

Natürlich brauchen Veränderungen Zeit und nicht alle werden sofort in gewünschtem Umfang mitmachen, nur weil es plötzlich technische Möglichkeiten dazu gibt. Auf dem Enterprise 2.0 Summit 2009 nannte Gil Yehuda in seiner Präsentation fünf Level der Mitarbeiterbeteiligung:

1. Sei dabei, z.B. durch ein eigenes Profil
2. Lass Dich informieren, z.B. durch RSS-Feeds, E-Mail Updates etc.
3. Trage etwas bei, z.B. durch Kommentare und Diskussionen
4. Schaffe neue Inhalte für andere, z.B. eigene Blogposts, Wikiseiten etc.
5. Sei Kurator und integriere bzw. vernetze (Eine Fähigkeit mancher Mitarbeiter, die sich mangels Möglichkeiten bisher häufig nicht entfalten konnte.)

Zielsetzung sollte es, dass die Mitarbeiter (bzw. ein großer Teil) aus eigener Motivation schrittweise ihre Beteiligung steigern. Insbesondere am Anfang kann es dazu notwendig sein, den Einstieg durch motivierte Kollegen zu fördern bzw. gezielt und individuell zu unterstützen. Ebenso sollten die unterschiedlichen Level (bzw. sogar eine grobe Abschätzung der Verteilung) schon bei der Planung berücksichtigt werden, so dass von Anfang an für jeden etwas dabei ist.

Fazit: Zunehmende Spezialisierung und schnelllebige Entwicklungen verstärken den Bedarf an Informationsaustausch und Zusammenarbeit in einem Unternehmen. Ein Intranet ist meist in der einen oder anderen Form schon vorhanden. Durch die Erweiterung (bzw. die komplette Umggestaltung) in Richtung „sozialer Technologien“ (und Prozesse) entsteht hierfür die ideale Plattform, die zudem auch dazu beitragen kann, die Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Arbeitgeber zu fördern. Last but not least zeigt sich auch im Internet bei der Informationsfindung ein Shift von der rein abfragenbasierten Suche (Google) hin zu Empfehlungen aus sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter). Unternehmen sind daher gut beraten, der Einrichtung ihres Intranet genauso viel Wertschätzung zukommen zu lassen wie der Einrichtung des Empfangsbereichs, der Arbeitsplätze, der Meeetingräume, der Kaffeküchen etc.

Im ersten Teil wird am Beispiel des Youtube-Klassikers United Breaks Guitars aufgezeigt, dass sich Unternehmen heute mit Sozialen Medien auseinandersetzen müssen, ob sie wollen oder nicht. Damit einher geht — wie bereits 2008 in „Die Kunst loszulassen“ beschrieben — ein unvermeidbarer Verlust an Kontrolle, der in ein neues Führungsverständnis führen muss. Die Herausforderung lautet: „Kontrolle aufgeben, aber Führung behalten.“ Dies wird zugleich erst durch die neuen Technologien und die damit verbundenen neuen Beziehungen zu Mitarbeitern wie Kunden möglich. Offene Führung fördert diese neuen Beziehungen, wobei einige Regeln helfen:

1. Erkenne und respektiere die neue Macht deiner Kunden und Mitarbeiter
2. Teile Informationen, um Vertrauen aufzubauen
3. Zeige Neugier und Bescheidenheit
4. Fordere Offenheit ein
5. Vergib Fehler

Zur Untersuchung der Offenheit einer Organisation lassen sich zehn Elemente unterscheiden, wobei die ersten sechs der Kategorie Informationsverteilung und die übrigen der Entscheidungsfindung zugeordnet werden können. Im Buch findet sich dazu auch ein Audit-Bogen zur konkreten Bewertung.

1. Erklärung und Überzeugung: Wie werden Entscheidungen, Strategien etc. erklärt bzw. wie wichtig sind dem Management die Nachvollziehbarkeit und die Überzeugung?
2. Mitteilung: Wie weit halten sich die Mitarbeiter gegenseitig über ihre Arbeit, ihre aktuellen Probleme, Lösungen etc. auf dem Laufenden? Hierzu bieten sich z.B. Blogs, Microblogs oder Foren an.
3. Konversation: (Offene) Kollaborationsplattformen und Communities bieten strukturierte Umgebungen für den Austausch von Informationen und den Aufbau/ die Pflege von Beziehungen
4. Fördern von Beteiligung: Wie werden Beiträge von Mitarbeitern gefördert, gefordert und gefiltert bzw. bewertet?
5. Crowdsourcing: Probleme gemeinsam lösen, inwieweit werden Mitarbeiter und Kunden in Innovations- bzw. Problemlösungsprozesse mit einbezogen?
6. Plattformen: Welche Plattformen, Standards, Architekturen und Regelungen gibt es für den offenen Datenaustausch und die Interaktion? Wie ist insbesondere der Datenzugriff geregelt?

Bei der Entscheidungsfindung kann zwischen Zentralisiert, Demokratisch, Konsens und Verteilt unterschieden werden. Nach wie vor hängt die beste Variante von der jeweiligen Situation ab, doch ergeben sich bei allen Ausprägungen Änderungen zu mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

Findung der eigenen Strategie zu mehr kontrollierter Offenheit

Nach der Analyse der eigenen Offenheit stellt sich die Frage, wie offen eine Organisation sein sollte. Dies lässt sich am besten nach den jeweiligen Zielen beantworten, d.h. wie viel Offenheit ist notwendig, um diese Ziele zu erreichen und zugleich identifizierte Risiken kontrollieren zu können. Dabei lassen sich im Wesentlichen vier Arten von Zielen für mehr Offenheit unterscheiden:

1. Lernen: Mitarbeiterumfragen, Marktforschung oder Kundenbefragungen sind seit jeher traditionelle Wege zum organisatorischen Lernen. Soziale Medien und die entsprechenden Monitoring Werkzeuge eröffnen nun weitere wichtige Quellen, die zudem jedem Mitarbeiter offen stehen. Die Herausforderungen liegen in der Filterung und Bewertung, als auch in der strukturellen Einbettung in der Organisation.
2. Dialog: Das einseitige Aussenden von aufwendig erarbeiteten Marketingbotschaften reicht in Zeiten sozialer Medien nicht mehr aus. Diese eröffnen nicht nur neue Formen der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden, sondern vor allem auch der (potentiellen) Kunden untereinander. Hier kann eine Einteilung nach dem Grad der Beteiligung, z.B.in Zuschauer, Informationsteiler, Kommentator, Produzent und Kurator, hilfreich sein.
3. Support: Kundenbetreuung und –unterstützung sind heute essentielle Dienstleistungen für eine dauerhafte, positive Kundenbeziehung. Offene Kundenforen bzw. (Selbsthilfe-) Communities bieten heute effiziente Alternativen, sollten aber idealerweise durch den „normalen“ Support moderiert werden und auch in diesen integriert sein.
4. Innovation: Viele Unternehmen wie Dell, Starbucks oder Procter & Gamble haben bereits die Grenzen ihrer designierten, hauseigenen ThinkTanks geöffnet und binden das Potential ihrer gesamten Mitarbeiter als auch ihrer Kunden in ihre Innovationsprozesse mit ein.

Mehr Offenheit in allen Aspekten ist jedoch nicht zwangsläufig eine Voraussetzung für Erfolg, prominentes Gegenbeispiel ist Apple. Somit muss jeder selbst seinen individuellen Weg finden, wobei sich früher oder später die Frage nach nachweisbarem bzw. idealerweise quantifizierbarem Nutzen stellt. Die Autorin hat dazu in ihrer Forschung insbesondere die folgenden vier Vorteile identifiziert:

1. Reduzierte Reibungsverluste durch einfaches Teilen von Informationen bzw. den vereinfachten, direkten Zugang dazu
2. Einfachere Skalierung, d.h. Verbreitung von (erfolgreichen) Maßnahmen durch eine Kultur des Teilens
3. Höhere Reaktionsfähigkeit durch die Echtzeitfähigkeit sozialer Medien
4. Mehr Verbundenheit der Mitarbeiter als auch Kunden zur Organisation

Ausgehend von den oben genannten Zielen lässt sich nun prüfen, auf welche Weise und in wie weit sich diese Vorteile erreichen lassen. Hierzu finden sich im Buch sogar hypothetische, aber konkrete monetäre Berechnungsbeispiele. Darüber hinaus wirkt sich mehr Offenheit nachweisbar auf die vielfach verwendete Net Promoter Score (NPS) aus.

Neben Vorteilen gibt es natürlich auch Risiken, die entsprechend adressiert werden müssen. Offenheit braucht Struktur und Priorisierung, und natürlich auch Kontrolle. Der bequeme Weg der technischen Sperrung der Zugänge zu Social Media am Arbeitsplatz zeugt eher von Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern als auch deren unmittelbaren Vorgesetzten und führt langfristig sicherlich nicht zum Erfolg. Zumal diese Sperren in Zeiten von Smartphones einfach umgangen werden können. Zielführender sind daher entsprechende Vereinbarungen, die einen klaren Rahmen setzen, aber vor allem auch Unterstützung bieten, zur Nutzung motivieren und somit dazu beitragen, Vertrauen auf allen Seiten aufzubauen. Im Kern geht es um Beziehungen zu bzw. zwischen Menschen, zentrale Aspekte sind daher: Transparenz der eigenen Identität, Verantwortlichkeit für eigene Beiträge, Vertraulichkeit von internen Informationen und Urteilsvermögen mit „gesundem Menschenverstand“. Natürlich dürfen auch eine Regelung zum Umgang mit Fehltritten sowie entsprechende Schulungsprogramme (auch für Führungskräfte) nicht fehlen. Im Buch findet sich eine konkrete Checkliste sowie zahlreiche Beispiele aus der Praxis.

Die Neuausrichtung einer Organisation in Richtung mehr Offenheit wird sich nicht von alleine durch die Einführung neuer Technologien ergeben, sondern erfordert einen entsprechenden Plan, der die folgenden fünf Elemente umfassen sollte:

1. Profile zum Nutzungsverhalten von Kunden und Mitarbeitern auf sozialen Netzwerken erstellen
2. Betroffene Arbeitsprozesse und Stakeholder identifizieren
3. Eine passende Organisationsstruktur bestimmen (Organisch, Zentralisiert, Koordiniert)
4. Rollen und Verantwortlichkeiten zuweisen
5. Training und Anreize entwerfen

Darüber hinaus haben sich Best Practices bewährt, wie die „Unterstützung durch einen Executive Sponsor“, „Mache es zu jedermanns Problem und zu jedermanns Chance“ und die Überprüfung der bestehenden Anreize (vor allem der nicht monetären).

Offene Führung definiert Beziehungen neu

Bei Führung geht es um Beziehungen zwischen Menschen – und da Soziale Medien diese Beziehungen ändern, wird sich auch das Führungsverständnis ändern (müssen). Offene Führung lässt sich vor allem an zwei grundsätzlichen Geisteshaltungen festmachen:

1. Die Sicht auf andere und deren Absichten (bzw. Nutzung von Informationen), d.h. eher optimistisch oder pessimistisch und
2. die Sicht auf den eigenen Erfolg bzw. Arbeitsstil, d.h. eher das Ergebnis von eigener Leistung (individuell) oder der des Teams (kollaborativ).

Natürlich liegt zwischen den Extremen ein Kontinuum und die Sichtweise variiert mit der jeweiligen Situation. Dennoch zeigen sich individuelle Grundtendenzen, aus denen sich 4 Stereotypen ableiten lassen:

1. Der realistische/ kollaborative Optimist pflegt viele Beziehungen in der Organisation, nutzt diese zur Zusammenarbeit, schätzt Offenheit/ Transparenz, nutzt soziale Medien und lebt Offene Führung, kennt aber auch Grenzen
2. Der verängstigte Skeptiker (pess/indiv) sieht eher Risiken und wenig Sinn in sozialen Medien und findt dort keine Gleichgesinnten, offene Führung ist ihm eher fremd
3. Der vorsichtige Tester (pess/koll) sieht Vorteile in der Zusammenarbeit und probiert neue Dinge mit anderen aus, ist aber grundsätzlich eher skeptisch eingestellt und fürchtet Risiken, hier hilft langsamer Vertrauensaufbau
4. Der transparente Evangelist (opt/ indiv) => glaubt an bzw. verbreitet die Möglichkeiten neuer Technologien, im Vordergrund steht allerdings der persönliche Nutzen, der wirtschaftliche bzw. firmenweite Nutzen ist nachrangig, versteht Skeptiker nicht und ist nicht selten frustriert, dass andere es „einfach nicht kapieren“.

Da die richtige Selbsteinschätzung zentral für offene Führung ist, gibt es im Buch bzw. auf der Webseite einen entsprechenden Fragebogen. Auch wenn Topmanager meist nicht zu den realistischen Optimisten zählen, kann es einerseits helfen, durch geschickte Teamzusammensetzung gewisse Ansichten zu überkommen und andererseits die entsprechenden Stereotypen in der Organisation zu identifizieren und zu unterstützen.

Darüber hinaus haben sich zwei weitere Elemente emotionaler Intelligenz als essentiell für offene Führung erwiesen: Neugier und Bescheidenheit. Neugierige Menschen sind offen für Innovationen und sehen eher das Potential als die Risiken. Gleichzeitig gilt es zu erkennen, dass das eigene Können beschränkt ist und andere Sichtweisen zu akzeptieren bzw. die eigenen anzupassen.

An den bereits in anderen Büchern zahlreich beschriebenen Eigenschaften und Verhaltensweisen einer guten Führungskraft, wie z.B. Glaubwürdigkeit, Integrität, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Fairness, Kühnheit etc. wird sich auch in Zeiten zunehmender Vernetzung nichts Wesentliches ändern. Allerdings erfordert offene Führung bedingt durch die nie da gewesene Reichweite und die kurzen Feedbackschleifen sozialer Medien zudem einen besonderen Fokus bzw. ein aktives Management der eigenen Authentizität und Transparenz. Heute können Handlungen von nahezu jedem Interessierten vor großer Öffentlichkeit hinterfragt bzw. publik gemacht werden, zugleich bieten sich der Führungskraft aber auch neue Möglichkeiten, positive Aspekte herauszustellen und durch „Menschlichkeit“ Vertrauen aufzubauen. Authentizität kann jedoch auch übertrieben werden und darf nicht in Kompromisslosigkeit bzw. mangelnde Fähigkeit zur Einordnung münden. Ebenso heißt Transparenz nicht völlige unkontrollierte Offenheit. Jeder kann und muss verstehen, wenn zu manchen Sachverhalten aktuell noch keine Aussage getroffen werden kann, dafür aber offen plausible Gründe genannt werden.

Auch in offenen Organisationen setzen die Führungskräfte die Ziele, die Strategie und die Agenda, nur mit entsprechend offener Informationspolitik und ggf. auch verteilter Entscheidungsfindung. Darüber hinaus sind sie häufig als Katalysatoren und Inspiratoren gefragt. Ziel ist eine gemeinsam geteilte Vision, die entsprechendes Commitment schafft. Entsprechend kommt der Vertrauensbildung eine bedeutende Rolle zu, wobei hierzu eher persönliches Engagement als rein wirtschaftlich orientierte Transaktionen beitragen. Soziale Technologien können hier gut unterstützen, wie folgendes Zitat von Cisco verdeutlicht: „Shared goals require trust. Trust requires behavior. And guess what technology does? It exposes behavior.“

Spätestens in Zeiten sozialer Technologien ist Führung keine Frage mehr der Position, sondern vielmehr der Anzahl (und Qualität) der „Follower“, d.h. es gibt ausreichend Gelegenheit für jeden Mitarbeiter jederzeit in einem bestimmten Bereich (offene) Führung übernehmen und damit auch dem Unternehmen dienen. In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die begeistert für die (Firmen-)Vision sind, die Netzwerke pflegen und knüpfen (zwischen Menschen als auch Informationen) und die (eigeninitiativ) engagiert sind, die Arbeit für alle ein bisschen besser zu machen. Für diesen Typ Mitarbeiter eröffnen soziale Technologien völlig neue Möglichkeiten, gleichzeitig gilt es, sie mit entsprechender Kultur und Freiheiten zu fördern bzw. Barrieren und Hindernisse abzubauen.

Eines der größten Hindernisse, dem die Autorin extra ein eigenes Kapitel widmet, ist der Umgang mit Fehlern – eine Kernkompetenz offener Führung, mindestens gleichwertig wie der Umgang mit Erfolg. Darin liegt der Schlüssel zu einer Kultur des Vertrauens, die den Mitarbeitern die Sicherheit gibt, gewisse Risiken einzugehen und dafür entsprechend Anerkennung zu erfahren anstatt Strafen/ Nachteile zu fürchten. „Fail fast, fail smart.“ lautet eines der Google-Mottos, die mehr als so manch andere erkannt haben, dass sich auf dem Weg zu Innovationen Irrwege nicht vermeiden lassen. Offene Führung fördert diese Kultur durch folgende Kompetenzen und Maßnahmen:

1. Anerkennung, dass Fehler passieren
2. Den Dialog fördern, um Vertrauen zu schaffen
3. Trennung von Fehler und Person
4. Aus eigenen Fehlern lernen bzw. Fehlschläge analysieren und ggf. dokumentieren
5. „Worst-case“ Szenarien durchdenken
6. Schnelle Reaktionsfähigkeit sicherstellen
7. Auf persönliche Konsequenzen vorbereitet sein – Transparenz bietet wenig Platz für Verschleierung

Letztendlich stellt sich jedoch die Frage, wie es gelingen kann, eine ganze Organisation zu mehr Offenheit zu bringen und die Potentiale sozialer Technologien zu nutzen. Hier lassen sich eines oder mehrere der folgenden vier Muster ausmachen, die diese Transformation wesentlich getrieben haben:

1. Werte, Ziele oder auch externer Druck treiben die Vision. Beispielsweise setzte sich die Bank of India das hohe Ziel zu vergangenem Glanz zurückzufinden.
2. Führungskräfte gehen mit Beispiel voraus und scharen die Mitarbeiter hinter sich. Die Führung von Best Buy ermuntert alle Mitarbeiter zur Beteiligung und bemüht sich, alle etwaigen Hindernisse zu beseitigen.
3. Die neue Kultur bietet (zumindest in Teilen) auch Platz für die alte – und wird damit attraktiv. Procter & Gamble fokussiert sich auch in Zeiten von Open Innovation auf alte Stärken: Produktentwicklung und Marktdurchdringung.
4. Systeme, Strukturen und Anreize stärken die Transformation. Der anhaltende Erfolg von Dell in Social Media beruht zu großen Teilen auf der Gestaltung von Leitlinien, Kollaborationsplattformen und herausgearbeiteten Werten bzw. gewünschtem Verhalten.

Im Buch finden sich zu den genannten Mustern ausführliche Fallstudien über die Transformation der State Bank of India, von Cisco, Best Buy, Procter & Gamble, Dell sowie dem U.S. Department of State.

Fazit: Ein sehr lesenswertes und inhaltsreiches Buch mit nachvollziehbar dargelegten Thesen, die der langjährigen Beratungserfahrung von Charlene Li entstammen und an Hand zahlreicher Fallbeispiele aus der amerikanischen Unternehmenswelt illustriert werden. Nach der Lektüre sollte jedem klar sein, dass Offene Führung nicht die Abwesenheit von Führung bedeutet. Sie ist vielmehr Ausdruck notwendiger Veränderungen, um die Potentiale sozialer Medien zu nutzen als auch deren Risiken zu beherrschen. Das Buch sei jedem empfohlen, der konkrete Antworten und Ansätze sucht, warum der erfolgreiche Einsatz bzw. der Umgang mit Sozialen Medien nicht nur eine Frage der Technologie ist.

Hinter KoFoBiS steht das klare Ziel, den Austausch zwischen Wissenschaft und Anwendern zu fördern, und so wurden auf der Veranstaltung acht der insgesamt 12 im Buch beschriebenen Fallstudien durch ihre Autoren vorgestellt. Das Konzept sah dazu einen ca. 20 minütigen Dialog zwischen Wissenschaftler und Anwender bzw. Firmenvertreter mit Folienunterstützung sowie eine anschließende Podiumsdiskussion unter Beteiligung des Publikums vor.

Während am Vormittag noch die „klassischen“ Themen wie ERP-/CRM-Systeme auf der Agenda standen, ging es am Nachmittag um kollaborative Technologien bzw. Enterprise 2.0. Zusammen mit meinem Forschungskollegen Alexander Richter durfte ich die Ergebnisse unserer Fallstudie zur Nutzung der Microbloggingplattform Yammer bei Capgemini vorstellen. Hierzu hatten wir in Zusammenarbeit mit Kollegen der University of Sydney mit bewährter Methodik die Nachrichten qualitativ analysiert sowie einige Anwenderinterviews geführt. Aktuell sind über 20.000 Capgemini-Kollegen auf der Plattform registriert und es werden täglich mehrere hundert Nachrichten ausgetauscht. Wie schon fast erwartet, drehten sich die anschließenden Fragen um die klassischen Themen wie Sicherheit, Missbrauch sowie die Messung bzw. Quantifizierung des Nutzens.

Abschließend gab es dann noch eine sehr gut gemischte Diskussionsrunde zum Thema „Social Business“ mit einem Chefredakteur einer Lokalzeitung, einem Studenten der Medienwissenschaften, einem Marketingleiter für Collaboration-Software, sowie einem IT-Berater. Trotz der augenscheinlichen Befürwortung und aktiven Social Media Erfahrung aller Teilnehmer gab es zum Teil recht unterschiedliche Sichtweisen, insbesondere hinsichtlich des Businesseinsatzes. Ich denke, ich bin nicht der einzige, der sich mehr Zeit für diese interessante und unterhaltsame Runde gewünscht hätte.

Wie oben angemerkt, gab es am Nachmittag auch noch die feierliche Eröffnung des UCC-CT. Es ist schon bemerkenswert (und auch zu begrüßen), mit welchem Nachdruck mittlerweile einerseits das Thema „Soziale Software im Unternehmen“ bzw. die zugehörigen Anwendungen von den Firmen in die Universitäten gepusht werden und andererseits wie bereitwillig dies auch in die Ausbildung und die Lehrpläne integriert wird. Auch wenn die Universität Koblenz-Landau hier den Lead hat, gibt es bereits eine entsprechende Zusammenarbeit mit anderen Hochschulen bzw. die klare Bestrebung, dies weiter auszubauen. Es bleibt also spannend, wenn die ersten entsprechend ausgebildeten Studenten in den Unternehmen aufschlagen und auf so manche „bewährte“ Praxis bzw. Kultur treffen.

Last but not least noch eine kurze Twitterbetrachtung. Unter dem niemals offiziell verkündeten, aber doch schnell genutzten Hashtag #kofobis fanden sich immerhin einige twitternde Teilnehmer und schrieben ihre Eindrücke. Relativierend muss jedoch festgestellt werden, dass sich das Gesamtvolumen wohl noch unter der Anzahl an Tweets pro Minute zur aktuell stattfindenden re:publica bewegen dürfte…. Nun denn, vielleicht verschiebt sich ja der Fokus des KoFoBiS beim nächsten Mal noch weiter in Richtung „Social Business“, so dass auch hier eine Steigerung zu erwarten sein wird. Insgesamt war es in jedem Fall eine sehr angenehme und lohnende Veranstaltung mit einem sehr durchdachten Konzept, perfekter Organisation und ausreichend Networking-Gelegenheiten. Auch die Verpflegung, bekanntlich ein nicht zu unterschätzender Bestandteil jeder Konferenz, hat meinerseits keine Wünsche offen gelassen.

P.S.: Die Fallstudie zu Yammer bei Capgemini wie auch weitere Fallstudien aus dem Buch stehen zum freien Download unter http://www.e20cases.org/.

Diesmal möchte ich einen kleinen Einblick in die Statistik geben, die mir WordPress dankenswerterweise im Backend zur Verfügung stellt. (Auch wenn diese heute angesichts des Datums, wie im Bild zu sehen, durch die Entwickler leicht verändert wurde…:) Aktuell füllen diesen Blog 73 Artikel, 4 Seiten und 102 Kommentare. Insgesamt gab es darauf in den letzten drei Jahren über 9.500 Zugriffe, wobei der Großteil klar auf 2010 bzw 2011 entfällt und jeweils kurz nach Veröffentlichung eines neuen Posts auftritt. Ehrlich gesagt bin ich darüber sehr zufrieden und hätte es rückblickend wahrscheindlich nie so hoch geschätzt. Natürlich freue ich mich über jeden Leser, doch war deren Maximierung nie primäres Ziel, schließlich ist der ganze Blog eine reine Freizeitbeschäftigung nach Lust & Laune. Die meisten Zugriffe über die Zeit erhielt (abgesehen von der Startseite) der Wanderbericht „Von Schloss Linderhof nach Neuschwanstein: Zwei Tage wandern im Ammergebirge“, gefolgt von „Push vs. Pull in der Informationsverteilung – eine Definitionsfrage?“ und den „Erfolgsfaktoren für Web 2.0 im Unternehmen von McKinsey“. Auch ohne irgendwelche SEO-Maßnahmen haben sich diese Artikel auf die erste Seite der Google Trefferliste platziert und werden vermutlich deshalb entsprechend häufig angeklickt.

Erfreulich ist auch zu sehen, dass eine Suche nach schaeferblick auf den ersten sechs Plätzen Links zu diesem Blog bzw. dem gleichlautenden Twitteracount liefert. Letzterer jährt sich übrigens nun auch schon zum zweiten Mal und wird weiter intensiv genutzt. Über meine Erfahrungen und Erkenntnisse hatte ja bereits vor einem Jahr berichtet. Daran hat sich nichts wesentliches geändert, lediglich die mobile Nutzung hat einen deutlichen Anteil eingenommen – Android Handy (+Tablet) sei Dank. Auch muss ich zugeben, dass ich meinen RSS-Reader kaum noch nutze, sondern lieber auf die Twitter-Timeline setze.

Das Jubiläum ist auch ein gute Gelegenheit, allen Lesern und insbesondere den Kommentatoren für ihr Interesse bzw. ihre Beteiligung zu danken. Auch im vierten Jahr werde ich diesen Blog wie gewohnt fortsetzen und über neue Erkenntnisse aus einer zunehmend vernetzten Welt (Social Software, Social Media, Enterprise 2.0, Social Business… etc.) sowie über sonstige mitteilenswerte Erlebnisse und Erfahrungen berichten.

Entscheidend ist doch wohl eher nicht, dass sich die Mitarbeiter gut ausgelastet fühlen oder sich um Tools kümmern müssen, sondern vielmehr, ob sie durch die vorhandenen Werkzeugen und Prozesse bei ihrer täglichen Arbeit bestmöglich unterstützt werden. Genau hier sollte eine kritische Prüfung ansetzen und dabei auch „moderne“ Alternativen, wie z.B. den Einsatz von Social Software, in Betracht ziehen.

Voraussetzung dafür sind natürlich ein gewisses Grundverständnis und eigene Erfahrungen einerseits, als auch andererseits ein Blick nicht nur für die Risiken, sondern vor allem für die Potentiale moderner Kommunikationswerkzeuge. Weit verbreitet scheint zudem die Ansicht, dass es sich trotz (oder wegen) des Erfolgs im Internet beim Einsatz von Social Software im Unternehmen primär um eine „nice to have“ Zusatzbeschäftigung handelt, die keinen direkten Mehrwert für die eigentliche Wertschöpfung stiftet. Auch wenn sich der unmittelbare Beitrag von Informations- und Kommunikationstechnologie nur schwer direkt messen lässt, so zeigen zahlreiche Fallstudien die Integration in die tägliche Arbeit als wesentliche Erfolgsfaktoren (neben der Managementunterstützung). D.h. Ansatzpunkt sind die täglichen Prozesse, Aufgaben und Tätigkeiten, mit denen die Mitarbeiter ihren Arbeitstag verbringen, um ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Die Nutzung eines neuen Werkzeugs kann dabei durchaus auch eine Anpassung der Prozesse erfordern.

Natürlich ist es nicht das Ziel, E-Mail und Meetings komplett zu ersetzen. Es wird nach wie vor notwendig sein, sich von Angesicht zu Angesicht in einem Meeting auszutauschen und Entscheidungen zu treffen. Gleichwohl kann bei manchem Meeting das Verhältnis zwischen Aufwand und Output kritisch in Frage gestellt werden und Alternativen wie z.B. Wikis, Blogs oder Foren in Erwägung gezogen werden. Auch die komplett E-Mail freie Firma wird wohl auf absehbare Zeit genauso eine Illusion bleiben wie das papierlose Büro. Ziel sollte vielmehr sein, das Kommunikationswerkzeug E-Mai wieder zu dem zurückzuführen, zu dem es ursprünglich einmal gedacht war und wo zweifelsohne die Stärken liegen: Persönliche (individuelle) und relevante Nachrichten, d.h. die direkte Kommunikation bzw. der Informationsaustausch zwischen zwei oder wenigen Beteiligten. Leider hat sich E-Mail in zahlreichen Unternehmen als „Universaltool“ entwickelt und die Nachteile offenbaren sich insbesondere mit steigender Anzahl an Beteiligten, der Vernetzung von Inhalten und Personen sowie der Transparenz für wechselnde Teammitarbeiter.

Fazit: Social Software kann eine wichtige situationsbezogene Ergänzung zu bewährten Praktiken wie E-Mails und Meetings bieten. Der Einsatz wird sich langfristig sowohl in einer Reduzierung der Belastung als auch einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Effektivität auswirken. Konkrete Beispiele finden sich in dem sehr lesenwerten Report von Deloitte oder auf der Fallstudienplattform http://www.e20cases.org/.